Ideas Frescas | Investigación y Mercadotecnia

Cuando veo una columna buena, la pongo, para que todos la puedan accesar. Como lo he dicho anteriormente, esta columna esta ‘escondida por ahí’ y creo que vale la pena publicarla por los temas de management que maneja.
Tomada de http://www.noroeste.com.mx
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23-01-2009

En momentos de crisis las relaciones familiares, que deberían ser un refuerzo para salir adelante, pueden convertirse en el motivo de un rotundo fracaso.

Los períodos de crisis sacuden a todos los negocios, pero afectan de manera especialmente fuerte a los débiles. Se trata de las empresas sobre-endeudadas, las que estaban perdiendo mercado, las que tenían una fórmula de negocio obsolescente y, en general, las que no tenían las reservas que significan la fortaleza competitiva, la solidez financiera y la flexibilidad organizacional.
El proceso de destrucción creativa, es decir, la muerte de los menos competitivos y obsoletos, y el consecuente florecimiento de los que representan las mejores opciones de cada mercado, se detonan en tiempos de crisis. Mueren más pronto los débiles y se consolidan más rápido los nuevos líderes. Veremos morir muchos negocios en estos dos años, y veremos prosperar a los que cualitativamente estaban destacando en muchos sectores económicos.

Hay otro tipo de empresas que muestran su fragilidad en tiempos turbulentos. Éstas son los Negocios Familiares que están experimentando, como usualmente les sucede a este tipo de organizaciones, un proceso grave de deterioro de sus condiciones de gobernabilidad. Estas condiciones las hemos descrito como aquellas que optimizan el ejercicio del rol de dueño ante la fórmula de propiedad de la empresa. Cuando el reparto del capital entre los socios y las relaciones entre éstos no favorecen el contar con un liderazgo fuerte que gobierne con determinación, nadie tomará las duras decisiones que en estos tiempos es preciso tomar.

Son claras las virtudes de una organización bien gobernada: liderazgo poderoso y reconocido, óptimo desempeño de los distintos roles de poder, armonía entre los socios, institucionalidad y transparencia en las decisiones, y un proceso sucesorio consensuado y confiable. En estos terrenos es justamente donde fallan las Empresas Familiares que han perdido capacidad de gobierno: carecen de líderes potentes, no hay sinergia y complementariedad entre socios y directivos, los socios están desunidos, las decisiones se improvisan o postergan, y no se ponen de acuerdo sobre quién sucederá a los actuales líderes.

Ésta es la causa principal de la ruina de los Negocios Familiares. En el fondo esto surge de la incapacidad de las familias empresarias de compartir y manejar efectivamente el poder. Sabemos que hay un índice de mortandad en los Negocios Familiares. Especialmente los de tercera generación, manejados por los nietos de los fundadores, son los que muestran más debilidad y complicaciones para compartir el poder. En esto se ve reflejado casi a la letra el ya conocido refrán popular: Padre mercader, hijo caballero, nieto limosnero.

Muchas Empresas Familiares morirán en esta crisis. Lo estamos viendo. En los tiempos actuales nos está tocando presenciar los momentos terminales de varias de ellas. Es triste ver cómo se entrampan en la desconfianza, se paralizan en la indecisión y complican su frágil liderazgo. A pesar de advertir cómo se estropea su salud organizacional y se deterioran sus finanzas, los familiares no cambian sus prioridades, sus criterios de acción y su manera de tomar decisiones. Cualquiera creería que al darse cuenta de que el barco está haciendo agua los miembros de la familia moderarían sus posiciones, se escucharían más unos a otros y serían más condescendientes. Nada más lejos e la realidad. Sucede lo contrario: se aferran más en sus posiciones, se comunican peor y se vuelven radicalmente intolerantes.

Crear valor es un arte. No es sencillo conservar a través de las generaciones la capacidad de generar riqueza. Los Negocios Familiares pueden ser capaces de perpetuar esta capacidad a través del tiempo. La clave está en aprender a compartir la Dueñez*, el poder y el gobierno corporativo.

También podemos destruir valor en estas empresas. Haciendo lo contrario, es decir, no compartiendo, permitimos que la riqueza producida en tiempos anteriores se eche abajo. En los momentos finales de destrucción, la riqueza que queda desaparece. ¿Y la familia? … ¡Sigue peleando!

c_dumois@cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

* «Dueñez®» es una marca registrada por Carlos A. Dumois.