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Archive for the ‘Segmentación’ Category

Virgin Airlines y en este caso Virgin America siempre ha sido uno de los mejores casos de segmentación. Uno de los mejores ejemplos para cuando uno habla del enfoque y los binomios producto-segmento. Ahora Virgin presentó una campaña basada en el ‘Flydealism’ o en el idealismo al viajar. Su premisa o pitch de ventas es ‘reiventar la experiencia de viajar por una aerolínea doméstica y prohibir la mediocridad en los cielos’.

Como parte de su propuesta de valor, Virgin America ofrecerá WiFi gratis en todos sus vuelos y opciones de películas -hasta 25- por medio de un touch screen. La aerolínea proclama que el 88% de sus clientes la recomendarían. Tomado de BrandWeek.


Me interesa mucho el tema ya que este pasado viernes tuve una intensa plática con un grupo de empresarios. El mismo viernes publica esta columna Horacio Marchand. La puede accesar en Reforma. A veces queremos aumentar nuestras ventas pero ni siquiera hemos analizado a nuestros principales clientes, son ellos los que ven algo positivo y diferenciador en nosotros ¿por qué no iniciar identificándolos y analizando las características que ya tienen en común?…
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MARKETER
Horacio Marchand

Aunque duela: el esfuerzo no necesariamente te lleva al éxito.

Hay gente que trabaja poco y le va muy bien; hay gente que “se la parte jalando”, se levanta temprano, le da duro 12 o 14 horas diarias, y se queda así por décadas sin realmente avanzar.

Los griegos, que luego sirvieron de inspiración a la filosofía de Nietzsche, lo registraron en sus mitos, en sus obras de teatro, en sus historias y leyendas: la vida no es justa, la vida simplemente es.

No hay una correlación lineal entre el esfuerzo y el resultado, y Pareto lo comprobó estadísticamente: el 20 por ciento de nuestro esfuerzo (trabajo, clientes, productos que ofrecemos, trabajo de los empleados) genera el 80 por ciento de los resultados (logros, ventas, utilidades, entregables). De igual manera: el 20 por ciento de las causas provocan el 80 por ciento de nuestros problemas.

Entonces ¿por qué no nos obsesionamos en detectar ese 20 por ciento que define al 80 por ciento? Esta debería ser la búsqueda diaria, la gran meta anual, la pesquisa de los líderes organizacionales.

¿Qué pasaría si al detectar el 20 por ciento de alto impacto le metiéramos la energía y los recursos que se invierten en el 80 por ciento restante de bajo impacto?

Si, por ejemplo, ¿al 20 por ciento de los clientes más rentables se le asignaran más recursos que al 80 por ciento de los clientes menos rentables?; ¿si realizáramos innovaciones adyacentes alrededor de los productos más exitosos?; ¿si le metiéramos más tiempo a aquello en lo que somos realmente buenos, en lugar de dilapidar el 80 por ciento de los recursos en cubrir debilidades?

Naturalmente que habrá consideraciones de tipo cualitativo, pero parece haber un bloqueo adicional, una ley que trabaja exactamente en contra del enfoque a los esfuerzos de alto impacto: la Ley de Parkinson, que nos dice que la gente, los recursos y las circunstancias se adaptan de manera intuitiva para sacar el trabajo cuando se requiera, independientemente del tiempo asignado en un principio.

Cyril Parkinson publicó en 1955 un ensayo que “prueba” su ley basándose en la naval británica donde graficó el crecimiento de su aparato burocrático, al mismo tiempo que sus responsabilidades y logros disminuían.

Y esto me lleva a otra ley que abiertamente afirma que la productividad incluso disminuye al allegarse de mayores recursos e inversiones.

La Ley de Rendimientos Decrecientes (también conocida como la de proporciones de factor variable) es una de las favoritas de los economistas. Establece que al incrementarse en cantidades iguales un factor variable, al mismo tiempo que otros factores de insumo se mantienen constantes -ceteris paribus- llegará el punto donde a cualquier adición del factor variable resultará en una tasa menor de retorno y el producto (output) marginal físico inevitablemente caerá.

Estas tres leyes nos llevan a considerar otra forma de pensamiento contraintuitivo y cambiar el paradigma: si buscas trabajar menos y ganar más, y te pones fechas y metas concretas alrededor de este objetivo, te verás esforzado a:

1) Descifrar ese 20 por ciento del esfuerzo que genera el 80 por ciento de los resultados.

2) Cambiar tu asignación de recursos y llevar energía de los esfuerzos de bajo impacto a los de alto impacto.

3) Delinear cursos de acción estratégicos, no sólo para ti en lo personal, sino al resto de la organización, y establecer prioridades.

Esto no está mal; y me hace recordar a un viejo amigo armenio-americano, Harry Nizamian, que cuando llamaba por teléfono siempre me preguntaba: ¿estás trabajando duro o estás ganando dinero?

horacio@horaciomarchand.com

Mientras no aprendamos a manejar cada negocio como único, nuestros esfuerzos competitivos estarán dispersos.

“Todavía no sabemos en dónde ganamos o perdemos dinero”. “No hemos aprendido a decir que no”. “No concentramos nuestros esfuerzos donde somos mas fuertes”.
Escucho estas frases otra vez. Volemos a enfrentarnos con la dispersión.

La globalización nos ayuda a comprender que la dispersión no es un defecto propio de ciertas empresas, regiones o culturas, sino un desorden que por naturaleza tiende a surgir en toda empresa que crece; y esa se hace mayor a medida que la empresa se globaliza.

Pocas herramientas hemos desarrollado en nuestra firma que sean tan útiles como el concepto Binomio Mercado-Producto. Trataré de describirlo.

Las empresas por lo general contienen dentro de sí distintos negocios, cada uno con su propia fórmula competitiva y si dinámica económica en el mercad. Es raro encontrar una compañía que maneje una sola manera de hacer negocios, mientras más diversificada esté la línea de productos y segmentos de mercado que se abordan, mayor será la dinámica de quehaceres en la organización, más difícil será definir en cual negocio se está, cual es el posicionamiento que se tiene, y como podemos definir, conquistar o mantener posiciones de liderazgo en el mercado.

Generalmente manejamos varias combinaciones de producto y mercado en nuestra mezcla comercial. No siempre todas ellas son igualmente eficaces o poderosas cuando los clientes las comparan con sus otras opciones. Algunas de ellas pueden se muy rentables; otras podrán incluso generar perdidas. Unas de ellas pueden enfrentarse a mercados envejecidos, con estrechos márgenes y reducidas opciones. Otras pueden presentarnos un futuro promisorio. En unas es momento de invertir; en otras puede ser el tiempo de desinvertir. ¿Cómo administrar esta diversidad tan compleja, con situaciones diferentes dentro de nuestra empresa?

El Binomio Producto-Mercado es una unidad comercial básica que define un concepto competitivo único, es decir, un segmento de mercado con una línea de productos específicos; perfila un tipo de compradores con un comportamiento comercial definido y parecido, y una propuesta de producto con atributos correspondientes a las preferencias que destacan en ese definió comportamiento comercial.

Cada combinación de productos y mercados que nos permita crear criterios diferenciados de operación en la parte que los maneja, se convierte en un binomio distinto. Cada binomio dentro de un mercado se convierte en un negocio diferente dentro de la organización. Opera para sus propios clientes, con competidores tal vez únicos y, sobre todo, con ventajas competitivas propias que el permiten distinguirse de ellos. Ésa unidad comercial definida por un producto y un mercado propios, convertida en una unidad de negocio con su propios criterios de operación, sus propias políticas comerciales y su propia forma de hacer negocio.

Una empresa que es capaz de distinguir sus binomios producto-mercado puede enfocar todos sus procesos de negocios, separar las inversiones, los gastos y las responsabilidades con criterios claros para medir su desempeño, imagínese que tenemos dos grandes negocios en nuestra empresa de servicios, uno estándar y otro de lujo, cada unos con sus productos y clientes diferenciados. Es evidente que para cada uno tendremos que definir gastos, personal, políticas, instalaciones y equipo según sus necesidades. Si tratamos de mezclar los dos negocios al mismo tiempo, se nos enredara y no sabremos cual de los dos va mejor y merece crecer mas.

Es difícil transformar la organización para convertirla en una organización enfocada. Mientras más unidades de negocio, líneas de producto y espacios geográficos se tengan, y más segmentos de mercados e ataquen, mas espacios habrá para el desenfoque.

Si se logra crear en la empresa una cultura y una infraestructura administrativa de sistemas que contemplen todos los procesos, y sobre todo los procesos de control y de medición por binomio producto-mercado, entonces se propiciará que la organización se mantenga enfocada, sin importar cuanto crezca y se diversifique, ni cuantos mercados, segmentos de negocios y sucursales ataque.

Le binomio-producto es un instrumento que necesita en todo el quehacer de la organización, en toda la gestión empresarial. Si la verdad queremos que nuestra empresa no se desenfoque y mantenga su capacidad de manejar cada negocio como si fuera el único, toda su administración habrá de enfocarse y manejarse por binomios producto-mercado: objetivo de todas las áreas, contabilidad, presupuesto, planeación comercial y de ventas, control de resultado etcétera.

La dirección de la empresa casi siempre se colude con las fuerzas naturales de la dispersión, nos enreda, nos confunde y distorsiona la realidad competitiva con la que se enfrentan nuestros negocios. Cuando le demos al concepto de binomio producto-mercado el lugar que requiere, nos ayudará a crecer sana y enfocada mente, manejando cada negocio como si fuera el único.

¿Al cliente lo que pida? Sí, pero… ¡a condición de que lo pague!
Buen criterio a tener en cuenta al segmentar el mercado.

El problema del enfoque es como el del santo… Ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre. Si nos enfocamos demasiado a cada segmento de mercado, dispersamos excesivamente nuestros recursos; si buscamos optimizar demasiado los recursos, se dispersan demasiado los segmentos. Si lo primero, tendremos un desbarajuste, como si nuestra empresa se disolviera en muchas “empresitas”, tantas como segmentos, perdiendo la manera de optimizar recursos y la eficiencia. Si lo segundo, ofreceremos lo mismo a todos los clientes, como Ford les ofrecía modelos T, siempre negros, facilitándole la competencia a GM con solo fabricar modelos diversos. ¿Cuántos modelos o productos se deben hacer? ¿Cómo enfocarse?

Se trata de lograr la diversidad en la unidad: muchos segmentos de mercado atendidos por una misma organización. Ni muchas “empresitas”, ni una empresa repetitiva y monótona, que no le ofrece a cada cliente lo que cada uno quiere. El enfoque se logra cuando se es capaz de crear o construir distintos segmentos y darle a cada uno lo que necesita, como si fuera el único; pero haciéndolo desde una misma organización, con estructuras, tecnologías y sistemas parecidos.

El empresario suele atacar muchos segmentos de mercado, y todos de la misma manera, sin distinguir lo que se requiere en cada uno de ellos.

No podemos pensar que el esfuerzo competitivo concentrado en un segmento podrá extenderse a todos los otros; llegará un momento en que a alguno ya no le interese. Un segmento se puede atender de forma totalmente diferenciada si su fertilidad es muy grande; si de ahí tratamos de llegar a todos los demás, acabaremos por dañar incluso al segmento en donde ya se había tenido éxito.

La clave está en el conocimiento profundo del cliente. Por eso a la empresa en crecimiento le cuesta trabajo desarrollarse en un mercado con creciente presión competitiva, y más si se enfrenta con competidores que han creado una cultura como ésta.

Segmentar el mercado es el proceso de identificación de grupos de compradores con similar comportamiento comercial. Para ello se necesita tener un conocimiento profundo del cliente, para identificar quién es, qué beneficios busca, qué es lo que quiere, qué es lo que necesita; para comprender sus hábitos de compra y de consumo, y conocer los satisfactores que tiene él a su alcance.

Los segmentos de mercado no existen; se crean, se inventan. ¿Quién creó el segmento de mercado de las familias que van a un restaurante donde los niños tienen un lugar para divertirse? Fue MacDonald’s. Lo que se busca es determinar cuál es la fertilidad del mercado -su potencial relativo de negocio en cada segmento-, para poder enfocarse y atacar cada segmento como con un rayo láser; porque no segmentar es como tener un foco -sólo luz ambiental- y atacar todos los mercados por igual. Tanto por exceso como por defecto, la segmentación da lugar al desenfoque. Se tiene que saber hasta dónde segmentar, dependiendo de cómo es el mercado, de la naturaleza del producto, etcétera. Sucede como en un museo, donde cada proyector se enfoca a una sola pintura de manera especial. El proyector -cada proyector- ilumina toda una pintura, no sólo una de sus partes, ni ilumina dos pinturas a la vez. Cada pintura es una de muchas unidades ya dadas en un mismo museo. La diferencia es que los segmentos no están ya dados en el mercado, sino que debemos crearlos y delimitarlos.

¡Cuánto tiempo se le dedica a los proveedores, al producto, a la maquinaria, a los inventarios, y no se está cerca del mercado!

¿Cómo segmenta una cadena de autoservicio? ¿Cómo segmenta una tienda de departamentos? ¿Cómo segmenta Walmart? Crea una cultura de preocupación por el cliente en todo su personal. Y el que segmenta ni siquiera es el gerente de la tienda, que es demasiado grande para que él pueda segmentar. El que segmenta es el jefe de piso, y es él quien decide lo que tiene en su piso; no lo decide el gerente regional, ni Compras, ni el gerente de la tienda. Entonces, ¿cómo concentra todo lo demás? Pues con un sistema logístico integral, de compras, de informática, de capacitación para comprar barato y ponerlo a disposición del jefe de piso, para que él escoja 4 cosas de 10, porque son las que buscan los clientes de esa tienda. Si ese jefe o gerente de piso cambiara de tienda, tendría otro inventario en su nueva tienda, ya que ahí tendría otra clientela.

Entonces, se concentra el proceso y el escenario; lo cual quiere decir que se tienen miles de gerentes de piso manejando miles de departamentos, cada uno a su criterio. Y esto se soporta logísticamente para comprar más barato que nadie. La base de segmentación es a criterio, es creatividad, conocer el mercado, ver cómo se comporta e intentar fórmulas; es lo que maximiza la rentabilidad. Si un segmento es rentable, se le atiende de manera especial; si no es rentable no se le atiende, o se le atiende con las políticas y ofertas del segmento más cercano que haya, que se
parezca en sus necesidades al segmento vecino.

La segmentación es la base de la fertilización de los mercados. Una efectiva segmentación se convierte en el sustento de la diferenciación competitiva. Cuando a través de la segmentación construimos una nueva categoría con alta capacidad de consumo, nos fabricamos una situación temporal de monopolio, que nos hace únicos por un tiempo. Y cuando nos copien… ¡a segmentar otra vez!

Así se llama el título original, pero desde el punto de vista del marketer estas gráficas se me hacen muy interesantes.

Las gráficas nos dan una idea sobre qué actividades hace la mayoría de los americanos. Las gráficas son amigables y bastante interactivas, manejan los porcentajes de una manera muy sencilla y hay varios datos que sorprenden. Seguramente cambia mucho en Lationamérica, pero el ejercicio no deja de estar menos interesante. Imagínense hacer esto con el mercado meta, ya suena más interesante ¿no?

Link a artículo directo aquí, chéquenlo, vale la pena.


No me siento muy seguro cuando veo cosas como estas… Más aún cuando soy alguien muy apegado al enfoque y las consecuencias que puede traer un desenfoque… ¿No será mejor ir hacia un nuevo territorio? ¿Un océano azul donde no existe competencia y se crean nuevas categorias? ¿No estamos entrando en un sector donde hay demasiados actores y los márgenes son cada vez menores? Just thinking…

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Gracias a Marco A. por el tip.


Me permito este espacio para platicarles de un nuevo concepto de transporte que está desarrollando en EUA y está siendo sumamente atractivo.

Y aquí va la historia, re pensando como tenemos el mundo vuelto de cabeza y ya existiendo en el mercado muchos automóviles ecológicos, una compañía desarrolla un automóvil de categoría eléctrica, digo esto porque ecológicos hay hasta prototipos impulsados por aire como el francés Airpod y otros http://www.mdi.lu/english/ que fueron presentados en el Auto Show de Ginebra 2009. Pero en el caso que les comparto el día de hoy, la parte ecológica queda de lado, el diseño, poder y la atracción que transpira este auto que les cuento, lo ha declarado un objeto de deseo de miles de personas. El auto es el Roadster de Tesla, el diseño y la producción reducida, ha sido una combinación sumamente exitosa. Inicialmente el Roadster fue el único modelo de la compañía, pero este año ya sacaron un modelo Roadster Sport y ya anuncian su producción limitada para 1000 unidades en el 2011 con el Model S Signature. A partir del 2012, tendrán disponible el Model S. Los precios de nuestros atractivos carritos van desde los 49 mil dólares hasta cerca de los 121 mil dólares en el nuevo Roadster Sport.

Lo interesante de la compañía es que encontraron un nicho muy especifico del mercado, por un lado, que los dueños se vean bien por ser “ecologistas” pero por otro lado, es el carácter del lujo y de lo que pocos pueden acceder. Son muy caros y hay pocos, esos los hace inaccesibles.

Brillantemente los dueños de la compañía ya ganaron con su primer modelo, pero el lanzar un vehículo relativamente barato por el consumo de energía y con espacio para 4 plazas, los va a colocar en el 2012 en potencia en ventas. A ellos les convendrá constantemente que se siga convirtiendo el tema del calentamiento global y la disminución de las reservas del petróleo, porque podrán ser relativamente accesibles para familias convencionales.

Por lo pronto y para terminar con la nota, les cuento que no nada mas hay interés en obtener uno de estos autos, si no que se pide un anticipo por un auto que estará en las manos de su dueño dentro de… 3 años.

La tienda en Los Angeles de Blvd. Santa Mónica es hermosa, parece mas bien oficinas de un Arquitecto de renombre que una sala de exhibición de autos. Siempre está coqueteando con miles de carros que transitan cotidianamente en el crucero de Santa Mónica Blvd. con la Autopista 405.

Y buenas noticias para muchos que podrán estar leyendo estas líneas, en Las Vegas, pueden rentar un Roadster Tesla para pasear por The Strip y disfrutar del lujo y velocidad del auto. Se los comento, porque justo un amigo mío está allá, y se lo informé. En donde se puede encontrar es en una arrendadora de “autos exoticos”. Diviértanse y´háganlo rugir.

Link: http://www.teslamotors.com/

Hasta la próxima, Falina Domínguez


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