Ideas Frescas | Investigación y Mercadotecnia

Archive for octubre 2009

Generalmente observamos encuestas pre-electorales cuando hay una elección de por medio y también encuestas trimestrales con evaluación de los gobernantes en turno. Es poco raro ver encuestas después de una elección y también de gobernantes que están a punto de dejar o ya dejaron su cargo. Eso es lo primero que me llamó la atención de esta encuesta, pero más que es un trabajo que presenta dos tipos de muestreos: a lo que los encuestadores le llaman ‘lideres’ y a los ciudadanos comunes y corrientes como ustedes y un servidor; más impresionante es la evaluación que dan en la gran mayoría de las variables los líderes. No es común observar tanta discrepancia entre segmentos.

La encuesta fue publicada por el periódico El Norte de Monterrey y la evaluación es para el ex-alcalde de Monterrey.






Interesantes pues no son nada arriesgados y le dan un poco de sabor a la fecha, la cual es más celebrada en los States… El apartado original lo pueden encontrar aquí. Tomado del sitio de empaques The Dieline.


Tomada de http://www.noroeste.com.mx
……………………………..

Dueñez Empresaria
Carlos A. Dumois
30-10-2009

Diseñar un Plan de Viraje es una cosa. Llevarlo a cabo es otra, muy diferente.

Mi socio Francisco Baumgarten ha sido un profesional de la ejecución. Es muy ágil para diseñar estrategias de viraje de negocios que luchan por salir adelante en la adversidad. La velocidad con que es capaz de pasar de la planeación a la acción es impresionante. Su habilidad para visualizar e implementar planes de reestructuración integral de negocios le ha llevado a darle la vuelta a un buen número de empresas en dificultades.

Los empresarios con los que hemos trabajado juntos terminan siempre reconociendo la artesanía fina en la que se convierte la participación de un interventor en su proyecto para sanear la compañía y rescatar su capacidad de crear valor.

¿Dónde está la clave? ¿En qué radica esa destreza para la ejecución estratégica?
Las empresas rara vez se estancan o atoran por causas externas. Las crisis corporativas ocurren por descuidos de años, y se acentúan en momentos de estrechez económica. Pero las debilidades organizacionales que originan estas situaciones no aparecen al surgir la turbulencia financiera. Ya estaban ahí; el momento del entorno sólo las hace más evidentes.

Todos los expertos en Viraje (Turnaround Management) sostienen que para tener éxito es necesario renovar el liderazgo en la empresa. Los líderes anteriores harán las mismas cosas y producirán los mismos resultados.

Muchas veces, cuando presentamos el proyecto de cambio, nos comentan los empresarios: “… pero eso ya lo sabíamos. No es nada nuevo.” Nuestra respuesta es siempre la misma: Entonces, ¿por qué no lo han hecho?

Los proyectos de Viraje siempre traen consigo abandonos dolorosos: abandono de negocios, de productos, de mercados, de estructuras, de gente, de instalaciones, de prácticas organizacionales, etcétera. Estos abandonos provocan gran capacidad de cambio si se efectúan bien y rápido.

En esto tiene que distinguirse un buen líder de Viraje. Tiene que ser capaz de realizar cambios drásticos y dolorosos, bien y rápido. Estos cambios generalmente irán en sentido contrario de la cultura prevaleciente en la organización. Se requiere de visión, de mucho empuje y de un compromiso absoluto con el resultado.

Cuando no hay en la organización capacidad de gestión efectiva, la oportunidad está en la humildad. El nuevo líder complementará la fórmula de gobierno. El Viraje efectivo requiere de unidad de mando, y necesita el apoyo irrestricto de todos.

Coincidimos con las experiencias de Albert Dunlap, autor del libro “Mean Business, How I Save Bad Companies and make Good Companies Great”; y también con los rescates de empresas como Scott Paper y otras grandes corporaciones americanas y australianas.

Siempre surge la duda del estado de ánimo de la estructura humana cuando se llevan a cabo grandes programas de reestructura de compañías en problemas. ¿Cómo podemos mantener el optimismo de la gente que se queda, si a su alrededor lo que ven son sólo planes de austeridad y compañeros que son despedidos y se quedan sin trabajo?

Lograr que los sobrevivientes sean innovadores y entusiastas exige una elevada dosis de liderazgo. Ése es el arte del líder de Viraje: tomar a la gente que queda y convencerla de que son ganadores, y de que tendrán éxito. Tienen que creer que se han quedado para el logro, y no para el fracaso, aunque todo a su alrededor les diga lo contrario.

Se necesita tomar una postura agresiva y definir la ruta hacia el triunfo. El líder debe cuestionarlos inteligentemente sobre lo que ellos puedan hacer, y proactivamente para mejorar el negocio. ¿Cuál es la estrategia? ¿Cuáles son las nuevas reglas del juego? ¿Qué le toca hacer a cada uno para asegurar que la estrategia funcione?

No podemos esperar inspirarlos o motivarlos, después de los recortes, si no se desarrolla en ellos una visión optimista del futuro. Sin una estrategia viable que les haga sentido; sin un camino creíble hacia el éxito, todo el cambio se convierte en una fantasía, sin que se pueda concentrar energía para impulsarlo hacia adelante.

Es muy importante, en el momento de procurar transformar compañías en crisis, diseñar una estrategia realista y contundente que de verdad permita rescatar valor para los accionistas. Es determinante que la implementación de esa estrategia sea efectiva y rápida. El líder que la lleve a cabo será quien haga esto posible.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.


El viernes pasado tuvimos una presentación de Abelardo Cantú, Director Creativo de Offical Stores, empresa que ya tiene más de 25 años.

La empresa nace en Ensenada a partir de la visión de un empresario de vender camisetas con carácter de souvenir del Señor Frog’s en Mazatlán. A partir de ahí, ponen la primera tienda en 1983 en Mazatlán (ahora son 10). En 1992 inician operaciones en Cancún, con la primera de cuatro tiendas y hoy se encuentran hasta en Playa del Carmen y Cozumen. También, en 1998 comienzan operaciones en Puerto Vallarta y en 1999 en Acapulco. Hoy están por abrir una tienda con un nuevo concepto en Puerto Vallarta y en eso se encuentran trabajando, planean abrirla en el mes de Diciembre.

Ellos no solo tienen el arte de comercializar una marca: Señor Frog’s, si no también el desarrollar conceptos e identidades a partir de personajes a empresas que busquen explorar el merchandising verdadero. Es muy triste ver a empresas que no son buenos para el merchandising querer meterse al sector, en algo que no conocen y dominan y pensar que van a vender y tener un retorno de inversión atractivo. Es más, me da risa cuando hay negocios que quieren abrir con su tienda de souvenirs, siento que inician desenfocados y sin una esencia real de marca. El DNA de una marca tiene que desarrollarse primero para poder meterse al merchandising y después viene el soporte en selección y desarrollo de productos, innovación, distribución y controles de calidad. Los que quieran visitar su página oficial y conocer un poco más sobre la empresa y las marcas que maneja lo pueden hacer en su sitio de Official Stores.


Bueno, lo importante es que Abelardo nos compartió 16 experiencias en el desarrollo de las marcas Señor Frog’s y otras que manejan como Mika las cuales listo a continuación:

1. Generación de experiencias: no se puede vender un producto o servicio si no generas experiencias con los clientes.
2. Binomio producto – segmento. Si no hay enfoque de una fórmula de negocio específica para un segmento, no tendrás éxito.
3. Monitoreo y actualización de los binomios segmento-producto: los mercados cambian y lo hacen bastante rápido. Tienes que estar actualizado porque las tendencias cambian.
4. Valores de marca definidos: una marca siempre debe de tenerlos definidos, si no los tienes tú seguramente tu audiencia y público lo hará.
5. La rentabilidad se debe medir a nive general y hasta por unidad de negocio.
6. Contacto directo con el mercado: los ejecutivos de una empresa siempre deben de tener maneras y formas de tener una conversación con los clientes. Esto incluye al personal y ejecutivos que nunca tienen contacto con los clientes: gente de administración, contabilidad, finanzas, inventarios y producción.
7. La medición es todo: eliminas lo menos productivo y fortaleces lo productivo.
8. Deben de existir sistemas de información internos que permitan tomar decisiones a tiempo.
9. La empresa debe de contar con una declaración de posicionamiento de marca: Qué hace la marca por tí, a quién se dirige, qué vas a vender, qué beneficio, cuál es su diferenciador y las actividades de soporte.
10. Definición de los pilares de la marca.
11. Sensibilidad del entorno.
12. La empresa debe ser capaz de vender o dar un servicio que permita reproducirse y multiplicarse.
13. En una empresa la toma de decisiones debe ser muy rápida. El vecino siempre esta pensando en qué es lo que va a hacer para pegarte.
14. La empresa debe contar con un Consejo ágil, en parte también porque los de al lado están pensando qué hacer.

Reflexión: No hay muchas, más bien me interesa saber… ¿Ustedes qué piensan?


Me ha tocado que algunos brand managers o dueños de empresas se mueran de ganas por agarrar a golpes a los asistentes de sesiones grupales por las respuestas que dan.

Como se trata de investigación se me hace interesante.

Curioso, casi no he visto encuestas del tema y Reforma hace un gran trabajo al respecto. Los resultados de su estudio telefónico son los siguientes:









Categorías