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Me interesa mucho el tema ya que este pasado viernes tuve una intensa plática con un grupo de empresarios. El mismo viernes publica esta columna Horacio Marchand. La puede accesar en Reforma. A veces queremos aumentar nuestras ventas pero ni siquiera hemos analizado a nuestros principales clientes, son ellos los que ven algo positivo y diferenciador en nosotros ¿por qué no iniciar identificándolos y analizando las características que ya tienen en común?…
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MARKETER
Horacio Marchand

Aunque duela: el esfuerzo no necesariamente te lleva al éxito.

Hay gente que trabaja poco y le va muy bien; hay gente que “se la parte jalando”, se levanta temprano, le da duro 12 o 14 horas diarias, y se queda así por décadas sin realmente avanzar.

Los griegos, que luego sirvieron de inspiración a la filosofía de Nietzsche, lo registraron en sus mitos, en sus obras de teatro, en sus historias y leyendas: la vida no es justa, la vida simplemente es.

No hay una correlación lineal entre el esfuerzo y el resultado, y Pareto lo comprobó estadísticamente: el 20 por ciento de nuestro esfuerzo (trabajo, clientes, productos que ofrecemos, trabajo de los empleados) genera el 80 por ciento de los resultados (logros, ventas, utilidades, entregables). De igual manera: el 20 por ciento de las causas provocan el 80 por ciento de nuestros problemas.

Entonces ¿por qué no nos obsesionamos en detectar ese 20 por ciento que define al 80 por ciento? Esta debería ser la búsqueda diaria, la gran meta anual, la pesquisa de los líderes organizacionales.

¿Qué pasaría si al detectar el 20 por ciento de alto impacto le metiéramos la energía y los recursos que se invierten en el 80 por ciento restante de bajo impacto?

Si, por ejemplo, ¿al 20 por ciento de los clientes más rentables se le asignaran más recursos que al 80 por ciento de los clientes menos rentables?; ¿si realizáramos innovaciones adyacentes alrededor de los productos más exitosos?; ¿si le metiéramos más tiempo a aquello en lo que somos realmente buenos, en lugar de dilapidar el 80 por ciento de los recursos en cubrir debilidades?

Naturalmente que habrá consideraciones de tipo cualitativo, pero parece haber un bloqueo adicional, una ley que trabaja exactamente en contra del enfoque a los esfuerzos de alto impacto: la Ley de Parkinson, que nos dice que la gente, los recursos y las circunstancias se adaptan de manera intuitiva para sacar el trabajo cuando se requiera, independientemente del tiempo asignado en un principio.

Cyril Parkinson publicó en 1955 un ensayo que “prueba” su ley basándose en la naval británica donde graficó el crecimiento de su aparato burocrático, al mismo tiempo que sus responsabilidades y logros disminuían.

Y esto me lleva a otra ley que abiertamente afirma que la productividad incluso disminuye al allegarse de mayores recursos e inversiones.

La Ley de Rendimientos Decrecientes (también conocida como la de proporciones de factor variable) es una de las favoritas de los economistas. Establece que al incrementarse en cantidades iguales un factor variable, al mismo tiempo que otros factores de insumo se mantienen constantes -ceteris paribus- llegará el punto donde a cualquier adición del factor variable resultará en una tasa menor de retorno y el producto (output) marginal físico inevitablemente caerá.

Estas tres leyes nos llevan a considerar otra forma de pensamiento contraintuitivo y cambiar el paradigma: si buscas trabajar menos y ganar más, y te pones fechas y metas concretas alrededor de este objetivo, te verás esforzado a:

1) Descifrar ese 20 por ciento del esfuerzo que genera el 80 por ciento de los resultados.

2) Cambiar tu asignación de recursos y llevar energía de los esfuerzos de bajo impacto a los de alto impacto.

3) Delinear cursos de acción estratégicos, no sólo para ti en lo personal, sino al resto de la organización, y establecer prioridades.

Esto no está mal; y me hace recordar a un viejo amigo armenio-americano, Harry Nizamian, que cuando llamaba por teléfono siempre me preguntaba: ¿estás trabajando duro o estás ganando dinero?

horacio@horaciomarchand.com


Algunos me la pidieron, por lo que la posteo.
Saludos.
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¡Ventas ya!

Horacio Marchand
9 Oct. 09

Ya estuvo bueno de andar recortando gastos, cerrando sucursales, despidiendo gente. Hay que ponerse a vender ya, a crecer y expandir el pastel.

Tu filosofía no puede seguir siendo la de “entre menos burros, más olotes”; esto es lo sencillo y no tiene mucha ciencia cortar, cortar y cortar; lo difícil es mantener el crecimiento del negocio.

Está claro que si en épocas duras no haces ajustes de gastos puedes quebrar, pero si se te pasa la mano puedes dejar al negocio frágil frente a la competencia e irrelevante frente al mercado. Una cosa es quitar grasa y otra es quitar músculo.

Lo que ocurre en tu negocio está determinado por tu perspectiva y tu actitud. Si traes pesimismo y miedo verás amenazas y riesgos. Si traes optimismo y confianza verás oportunidades y ventajas; aparte, ambos son contagiosos.

No hablo de ser inocente e ignorar el entorno; hablo de reconocer la importancia que tiene una predisposición hacia algo; tanta, que a veces lo crea y lo define. Por eso hay que pensar en el crecimiento y tirarle para arriba, hay que pensar y actuar alrededor de formas de aceleración comercial; aquí, algunas ideas:

1. Decídete a seguir creciendo. Enfócate al crecimiento. Todo empieza con una visión y una decisión. Anúncialo a todo el personal.

2. No establezcas sólo cuotas de ventas en pesos; también hazlo para determinar cuántos clientes nuevos se tienen que traer al negocio y establece cuotas para diferentes productos rentables.

3. Mide la rotación de clientes. ¿Cuántos clientes se te fueron el año pasado? ¿El mes pasado? ¿Cuál es la tendencia?

4. Mide y crece la penetración de clientes (mismos clientes, mismos productos). ¿Qué porcentaje de lo que compran tus clientes en tu industria se lo compran a tu compañía? Lo demás se lo están comprando a la competencia.

5. Lanza iniciativas adyacentes hacia mercados y productos similares (mismos clientes, nuevos productos; nuevos clientes, mismos productos).
Hazlo en lanzamientos pequeños antes de hacer la inversión en grande. Las iniciativas comerciales ahora son “multi-mini” (varias y pequeñas), no “mono-mega” (pocas y enormes) como antes.

6. Expande el mercado a través de gastos variables. Renta, subcontrata, comisiona. No creas infraestructura; entra de manera flexible, ágil y rápida. La velocidad es clave; tanto para entrar como para salir a un mercado.

7. Incorpora servicios a tu producto. Si vendes teléfonos, vende programación; si vendes impermeabilizantes, vende servicios de pintura; si vendes televisiones, instálalas en el hogar con bocinas, internet, home theater, etc. Si vendes salas nuevas, vende el servicio de retapizado y limpieza.

8. Que el crecimiento comercial no se asigne a los comerciales exclusivamente.
El crecimiento es cosa de todos y el “back office” impacta enormemente al “front office”, la zona del cliente. Los principales bloqueos para la fuerza comercial muchas veces vienen desde adentro.

9. Soluciona las 3 principales quejas de tus clientes. Identifícalas, priorízalas y resuelve; no te detengas y tampoco “mates al mensajero” (el portavoz de las quejas del cliente).

10. Calibra la fuerza de ventas. Define cuántos clientes por vendedor, cuántos prospectos, cuánto territorio, qué tasa de atención, con qué herramientas.

¡A crecer se ha dicho!

Muy buena, vale la pena.
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Momentum y rachas

Horacio Marchand
6 Feb. 09

No hay nada más importante para un negocio que cuando su propuesta de valor encuentra un vacío en el mercado. Una vez encontrado en fondo, forma, y, sobre todo, en tiempo, un negocio se convierte en algo así como imparable.

Una buena racha no es otra cosa que cuando se empata, hay un fit entre lo que uno es y el mercado requiere. Esta sintonía no es cosa fácil y abundan casos, algunos comentados en la columna pasada, de productos raros que sorprendieron por su éxito, al igual que productos maravillosos, y ratificados por esquemas de investigación de mercados, que fracasaron rotundamente.

Bajo esta perspectiva, el principal logro que puede tener un dueño o un director de empresa es saber navegar cuando se topa -y no dudo que sea a base de mucho esfuerzo, aunque no necesariamente- con una oportunidad enorme en el momento correcto.

Esto en física se llama momentum e implica un crecimiento orgánico excepcional que se alimenta a sí mismo.

La empresa excepcional se encarga de acumular energía de sus propios éxitos y de proveer una aceleración creciente. Es decir, tiene la capacidad de identificar los qués y los dóndes de su éxito e inyectarle recursos con intención.

El pecado más grande es tener momentum y perderlo porque los líderes no reconocen esa energía, o “presencia” que fluye por el negocio.

Y, paradójicamente, tener momentum permite un crecimiento mayor sin tanto esfuerzo. Entre “más ganas” le tienes que echar a tu negocio, entre más desgaste organizacional tengas que hacer para que la empresa logre su cuota de ventas y rentabilidad, entre más publicidad tengas que hacer, entre mayor la disminución del margen de comercialización, lo más probable es que te estés alejando de, o no tengas, momentum.

Una empresa en momentum curiosamente tiene que “echarle menos ganas”, causa menos desgaste organizacional, invierte menos en publicidad y su margen se reduce menos, o incluso crece.

Y si tienes a un directivo mediocre montado en una buena racha, que no sabe ni por qué se están dando las cosas ni cuáles son los elementos relevantes o clave, entonces este directivo será considerado como genial… mientras dure la racha.

Y a contrario sensu, si se trata de un directivo excelente que agarra un negocio en medio de una mala racha, su trabajo no lucirá tanto porque lo único que está haciendo es detener o frenar la caída.

El escenario ideal entonces sería que coincidieran un directivo excelente y una buena racha; esto es el puro cielo.

Me sorprendo y frecuentemente me inquieto cuando me topo con compañías que traen una buena racha y no tienen la más remota idea de a qué se debe. Esto facilita que asuman una posición existencial de confort, incluso de arrogancia y complacencia, y empiezan a distraerse en cosas que no son relevantes para alimentar la racha. Lo que acaba por ocurrir es que el momentum se disipa y la racha se termina.

Es que es tan importante saber por qué te va bien, aunque en ocasiones es francamente indescifrable, como saber por qué te va mal.

Cuando las cosas van mal en la empresa, se tilda la campana de los bomberos y se imprime energía y atención directamente sobre el problema. Pero cuando las cosas van bien, la energía y la atención típicamente se relajan y la compañía se dedica a celebrar, discreta o ruidosamente, el triunfo, y se pone a invertir en cosas que no necesariamente refuerzan los elementos que contribuyeron para llegar a esta situación de crecimiento; y la racha se deja de alimentar.

Ante una buena racha, o momentum, debería de inmediatamente asignársele intención estratégica, es decir que la alta dirección claramente identifique que ahí hay un potencial enorme para el crecimiento, al igual que se refuercen las iniciativas que fomentan la racha y se le inyectan recursos tanto económicos, de tiempo y, sobre todo, de talento.

La tragedia ocurre cuando la empresa no cataliza ni aprovecha la racha porque tiene asignado al mejor talento en problemas y no en oportunidades. Es penoso que el talento se utilice para corregir y no para crecer.

En una época de crisis, lo más probable es que los mejores recursos estén enfocados a la defensiva, abandonando la ofensiva.

Si estás en momentum, o estabas antes de la crisis, no dejes que te desvíe de la energía que ya traías. Sí es importante que se hagan ajustes para sobrepasar el temporal, en particular cuidar el flujo efectivo, pero no pierdas ni desenfoques aquello que te trajo en buena racha.

En síntesis, para salir del bache económico se requieren tanto de medidas de denominador (bajar gastos), como de numerador (crecer ventas), pero sobre todo, de mantener los ojos bien abiertos y el olfato limpio para detectar y alimentar las energías de un momentum en gestación.

marchandhoracio@gmail.com


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