Ideas Frescas | Investigación y Mercadotecnia

Archive for the ‘Estrategia’ Category

Me interesa mucho el tema ya que este pasado viernes tuve una intensa plática con un grupo de empresarios. El mismo viernes publica esta columna Horacio Marchand. La puede accesar en Reforma. A veces queremos aumentar nuestras ventas pero ni siquiera hemos analizado a nuestros principales clientes, son ellos los que ven algo positivo y diferenciador en nosotros ¿por qué no iniciar identificándolos y analizando las características que ya tienen en común?…
……………………………………………………………………………………..

MARKETER
Horacio Marchand

Aunque duela: el esfuerzo no necesariamente te lleva al éxito.

Hay gente que trabaja poco y le va muy bien; hay gente que “se la parte jalando”, se levanta temprano, le da duro 12 o 14 horas diarias, y se queda así por décadas sin realmente avanzar.

Los griegos, que luego sirvieron de inspiración a la filosofía de Nietzsche, lo registraron en sus mitos, en sus obras de teatro, en sus historias y leyendas: la vida no es justa, la vida simplemente es.

No hay una correlación lineal entre el esfuerzo y el resultado, y Pareto lo comprobó estadísticamente: el 20 por ciento de nuestro esfuerzo (trabajo, clientes, productos que ofrecemos, trabajo de los empleados) genera el 80 por ciento de los resultados (logros, ventas, utilidades, entregables). De igual manera: el 20 por ciento de las causas provocan el 80 por ciento de nuestros problemas.

Entonces ¿por qué no nos obsesionamos en detectar ese 20 por ciento que define al 80 por ciento? Esta debería ser la búsqueda diaria, la gran meta anual, la pesquisa de los líderes organizacionales.

¿Qué pasaría si al detectar el 20 por ciento de alto impacto le metiéramos la energía y los recursos que se invierten en el 80 por ciento restante de bajo impacto?

Si, por ejemplo, ¿al 20 por ciento de los clientes más rentables se le asignaran más recursos que al 80 por ciento de los clientes menos rentables?; ¿si realizáramos innovaciones adyacentes alrededor de los productos más exitosos?; ¿si le metiéramos más tiempo a aquello en lo que somos realmente buenos, en lugar de dilapidar el 80 por ciento de los recursos en cubrir debilidades?

Naturalmente que habrá consideraciones de tipo cualitativo, pero parece haber un bloqueo adicional, una ley que trabaja exactamente en contra del enfoque a los esfuerzos de alto impacto: la Ley de Parkinson, que nos dice que la gente, los recursos y las circunstancias se adaptan de manera intuitiva para sacar el trabajo cuando se requiera, independientemente del tiempo asignado en un principio.

Cyril Parkinson publicó en 1955 un ensayo que “prueba” su ley basándose en la naval británica donde graficó el crecimiento de su aparato burocrático, al mismo tiempo que sus responsabilidades y logros disminuían.

Y esto me lleva a otra ley que abiertamente afirma que la productividad incluso disminuye al allegarse de mayores recursos e inversiones.

La Ley de Rendimientos Decrecientes (también conocida como la de proporciones de factor variable) es una de las favoritas de los economistas. Establece que al incrementarse en cantidades iguales un factor variable, al mismo tiempo que otros factores de insumo se mantienen constantes -ceteris paribus- llegará el punto donde a cualquier adición del factor variable resultará en una tasa menor de retorno y el producto (output) marginal físico inevitablemente caerá.

Estas tres leyes nos llevan a considerar otra forma de pensamiento contraintuitivo y cambiar el paradigma: si buscas trabajar menos y ganar más, y te pones fechas y metas concretas alrededor de este objetivo, te verás esforzado a:

1) Descifrar ese 20 por ciento del esfuerzo que genera el 80 por ciento de los resultados.

2) Cambiar tu asignación de recursos y llevar energía de los esfuerzos de bajo impacto a los de alto impacto.

3) Delinear cursos de acción estratégicos, no sólo para ti en lo personal, sino al resto de la organización, y establecer prioridades.

Esto no está mal; y me hace recordar a un viejo amigo armenio-americano, Harry Nizamian, que cuando llamaba por teléfono siempre me preguntaba: ¿estás trabajando duro o estás ganando dinero?

horacio@horaciomarchand.com

Anuncios

Mientras no aprendamos a manejar cada negocio como único, nuestros esfuerzos competitivos estarán dispersos.

“Todavía no sabemos en dónde ganamos o perdemos dinero”. “No hemos aprendido a decir que no”. “No concentramos nuestros esfuerzos donde somos mas fuertes”.
Escucho estas frases otra vez. Volemos a enfrentarnos con la dispersión.

La globalización nos ayuda a comprender que la dispersión no es un defecto propio de ciertas empresas, regiones o culturas, sino un desorden que por naturaleza tiende a surgir en toda empresa que crece; y esa se hace mayor a medida que la empresa se globaliza.

Pocas herramientas hemos desarrollado en nuestra firma que sean tan útiles como el concepto Binomio Mercado-Producto. Trataré de describirlo.

Las empresas por lo general contienen dentro de sí distintos negocios, cada uno con su propia fórmula competitiva y si dinámica económica en el mercad. Es raro encontrar una compañía que maneje una sola manera de hacer negocios, mientras más diversificada esté la línea de productos y segmentos de mercado que se abordan, mayor será la dinámica de quehaceres en la organización, más difícil será definir en cual negocio se está, cual es el posicionamiento que se tiene, y como podemos definir, conquistar o mantener posiciones de liderazgo en el mercado.

Generalmente manejamos varias combinaciones de producto y mercado en nuestra mezcla comercial. No siempre todas ellas son igualmente eficaces o poderosas cuando los clientes las comparan con sus otras opciones. Algunas de ellas pueden se muy rentables; otras podrán incluso generar perdidas. Unas de ellas pueden enfrentarse a mercados envejecidos, con estrechos márgenes y reducidas opciones. Otras pueden presentarnos un futuro promisorio. En unas es momento de invertir; en otras puede ser el tiempo de desinvertir. ¿Cómo administrar esta diversidad tan compleja, con situaciones diferentes dentro de nuestra empresa?

El Binomio Producto-Mercado es una unidad comercial básica que define un concepto competitivo único, es decir, un segmento de mercado con una línea de productos específicos; perfila un tipo de compradores con un comportamiento comercial definido y parecido, y una propuesta de producto con atributos correspondientes a las preferencias que destacan en ese definió comportamiento comercial.

Cada combinación de productos y mercados que nos permita crear criterios diferenciados de operación en la parte que los maneja, se convierte en un binomio distinto. Cada binomio dentro de un mercado se convierte en un negocio diferente dentro de la organización. Opera para sus propios clientes, con competidores tal vez únicos y, sobre todo, con ventajas competitivas propias que el permiten distinguirse de ellos. Ésa unidad comercial definida por un producto y un mercado propios, convertida en una unidad de negocio con su propios criterios de operación, sus propias políticas comerciales y su propia forma de hacer negocio.

Una empresa que es capaz de distinguir sus binomios producto-mercado puede enfocar todos sus procesos de negocios, separar las inversiones, los gastos y las responsabilidades con criterios claros para medir su desempeño, imagínese que tenemos dos grandes negocios en nuestra empresa de servicios, uno estándar y otro de lujo, cada unos con sus productos y clientes diferenciados. Es evidente que para cada uno tendremos que definir gastos, personal, políticas, instalaciones y equipo según sus necesidades. Si tratamos de mezclar los dos negocios al mismo tiempo, se nos enredara y no sabremos cual de los dos va mejor y merece crecer mas.

Es difícil transformar la organización para convertirla en una organización enfocada. Mientras más unidades de negocio, líneas de producto y espacios geográficos se tengan, y más segmentos de mercados e ataquen, mas espacios habrá para el desenfoque.

Si se logra crear en la empresa una cultura y una infraestructura administrativa de sistemas que contemplen todos los procesos, y sobre todo los procesos de control y de medición por binomio producto-mercado, entonces se propiciará que la organización se mantenga enfocada, sin importar cuanto crezca y se diversifique, ni cuantos mercados, segmentos de negocios y sucursales ataque.

Le binomio-producto es un instrumento que necesita en todo el quehacer de la organización, en toda la gestión empresarial. Si la verdad queremos que nuestra empresa no se desenfoque y mantenga su capacidad de manejar cada negocio como si fuera el único, toda su administración habrá de enfocarse y manejarse por binomios producto-mercado: objetivo de todas las áreas, contabilidad, presupuesto, planeación comercial y de ventas, control de resultado etcétera.

La dirección de la empresa casi siempre se colude con las fuerzas naturales de la dispersión, nos enreda, nos confunde y distorsiona la realidad competitiva con la que se enfrentan nuestros negocios. Cuando le demos al concepto de binomio producto-mercado el lugar que requiere, nos ayudará a crecer sana y enfocada mente, manejando cada negocio como si fuera el único.


Como ustedes saben retomo esta columna cada semana. Considero que Carlos Dumois es de los mejores estrategas, asesores y todo lo que le puedan agregar. Hay que aprovechar cada lectura de él.
La columna sale todos los viernes en Noroeste, cuya dirección es www.noroeste.com.mx.
——————————

Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois
02-10-2009
Necesitamos nuevos modelos para crecer y crear valor en estos tiempos.

El encuentro es múltiple: empresarios y expositores ecuatorianos, guatemaltecos, mexicanos, españoles. Conferencias, casos de éxito, sesiones privadas. Negocios en crecimiento, familias en crisis. Empresas regionales, nacionales, globales. Todos buscando cómo crear valor en tiempos adversos.

Es el Encuentro Empresario 2009 de los clientes de CEDEM en la ciudad de Monterrey. Al tema le hemos llamado Viraje Estratégico.

Ramón Termens, empresario catalán dueño de Grupo Taurus, nos comparte su experiencia. Su compañía fabrica y comercializa electrodomésticos pequeños en todos los continentes. Nos describe cómo han logrado crecer en rentabilidad en estos últimos años, compitiendo con gigantes multinacionales en productos como aspiradoras, microondas, ventiladores, batidoras, etcétera. Al contarnos su caso, nos describe lo que él define como empresa multilocal. Taurus tiene siete Centros de Distribución y Desarrollo en España, India, China, Brasil y Sudáfrica. Tiene una plataforma logística en Hong Kong y opera en docenas de países del mundo.
La empresa la compraron en concurso mercantil, y pronto siguieron una ágil estrategia de reconversión. Hoy, con sus grandes éxitos y retos, Ramón y su socio denominan a su compañía como empresa multilocal, una nueva categoría de empresa.

Este nuevo modelo empresarial parte de la realidad de que una manufacturera pequeña que se limita a exportar a varios países es muy difícil que llegue a dominar los mercados de destino si no se implanta con cierta profundidad.

La pequeña empresa que se internacionaliza sin fuerza y sin grandes recursos fácilmente se convierte en una bola de ping-pong… rebota en el proceso de introducción y difícilmente se consolida en el mercado.

La gran multinacional, con marca potente y recursos importantes, puede llegar a dominar el mercado. Es como una bola de acero de cañón que deja huella donde cae.
El modelo de “Empresa Multimodal” que ha desarrollado Termens actúa en el mercado de destino como una bola de plastilina:
– Absorbe la cultura de cada lugar.
– Se adapta al entorno con flexibilidad, proximidad y rapidez.
– Desarrolla estrategias de competitividad altamente enfocadas.
– Incorpora marcas locales.
– Se implanta desde la humildad.
– Evita a toda costa la imagen de “colonizadora”.

La estrategia de crecimiento de Grupo Taurus se ha centrado en la búsqueda de mercados emergentes: Brasil, India, China, México, Polonia, desarrollando una propuesta diferenciada para cada mercado.

La innovación de productos es intensa: 7 a 10 patentes nuevas por año, y procurando sistemáticamente la diversificación. A pesar de no ser una gran corporación, busca tener presencia y costos globales, entrando a cada mercado a través de adquisiciones o asociaciones.

Ramón Termens está convencido de que se puede crecer y crear valor en tiempos de crisis. Se da cuenta de que muchos de sus competidores están atolondrados, y que se multiplican las oportunidades de comprar empresas con marcas o posiciones de mercado interesantes.

Taurus no tiene dimensión para llegar con fuerza y volumen a la fábrica china. El modelo tiene que ser otro. La crisis provoca que muchos buenos negocios se debiliten y se les dificulte la sustentación. Taurus no cuenta con los flujos para adquirir con dinero todo lo que quiere comprar. Buscan soluciones creativas para ofrecerle al aliado la oportunidad de participar en un negocio sustentable.

Esta empresa crece a base de ayudar a empresas en crisis en países emergentes, ofreciéndole al aliado formas de subsistir y seguir creando valor. Huye de la imagen colonizadora; no quiere llegar conquistando, sino ayudando desde la humildad. Parte de una filosofía verdaderamente notable y humanista.

Toda la organización en este grupo está alineada a este modelo. La estrategia de organización, con estructuras locales que protegen el talento en cada mercado.

La estructura, matricial, con un equipo corporativo ágil que coordina con la ayuda de sistemas modernos y unidades de negocio muy autónomas.

La cultura de organización, con valores que son los pilares de la multiplicación: innovación, crecimiento, austeridad, flexibilidad, confianza, enfoque.

La filosofía de Termens y su socio se permea en toda la compañía: el Consejo de Administración, el equipo ejecutivo corporativo, las unidades de negocio en cada país.
Todos aprendimos. Cuestionamos a Ramón. También él aprende. Concluimos que los dueños tenemos grandes retos para crear valor en cualquier tiempo. El modelo de la empresa multilocal es una gran alternativa de crecimiento global.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.


Categorías