Ideas Frescas | Investigación y Mercadotecnia

Archive for the ‘Dumois’ Category

Carlos A. Dumois.
11-12-2009

Mientras menos comprenda el empresario la diferencia entre los roles de dueño y director, más se le dificultará compartir el poder.

Tengo un amigo, a quien admiro, con quien he aprendido mucho. Él ha sido un hombre de empresa exitoso; en su andar ha creado mucha riqueza. Es austero, sencillo y siempre orientado a la práctica.

Coincidimos en muchas cosas, compartimos valores, creencias y gustos. Hace poco, después de una discusión en el Consejo de Administración de su empresa, me dijo: “Tú y yo tenemos una visión muy diferente sobre cómo dirigir una empresa”. Concentré mi atención para que profundizara. Añadió: “Tú crees que una empresa se puede manejar desde un Consejo, yo no creo que eso funcione.”

Su afirmación me hizo pensar, y me ayudó a revisar mis ideas sobre el gobierno corporativo.

La verdad es que yo tampoco creo que una organización pueda manejarse bien desde un Consejo. Éste sirve como apoyo a quienes lideran la organización. El problema es definir cómo queremos que ocurra ese apoyo y qué debemos hacer para que se dé adecuadamente.

Tenemos claro que los dos roles deben gestionarse efectiva y enérgicamente.

Siempre conviene que sea uno el que mande en su propio ámbito. No se trata de que el Consejo maneje la empresa. Lo que está en discusión no es si debe haber unidad de mando en la cima; eso es evidente. La cuestión es definir cómo manda ese o esos líderes en ambos roles, y qué papel juega el Consejo ante ese mando.

Primero está la distinción entre los roles de dueño y director. En los Estados Unidos predomina la creencia de que es mejor que el Presidente del Consejo y el Director General o CEO sean la misma persona. Los europeos piensan que es mejor que haya un líder en cada rol.

Creo que no se puede generalizar. Se dan distintas circunstancias en cada organización. En general creo que el modelo de un Presidente de Consejo y un Director General, en diferentes personas, es un modelo de gobierno que facilita la distinción entre los dos roles que lideran la empresa: el rol de la Dueñez y el rol de la dirección.

Una misma persona ejerciendo los dos roles tiene que hacer un esfuerzo muy grande para desempeñarse bien en ambos.

Puede mandar uno solo o acompañado dependiendo del tamaño y la complejidad de la organización. En una organización pequeña, con un solo propietario, el esquema de dueño y director en la misma persona es más eficaz, si él posee las cualidades para manejar con efectividad ambos quehaceres.

Mandar solo no requiere del consenso, ni de tantas habilidades políticas, de conciliación, negociación y comunicación. En principio es más fácil mandar así, sin tener que tomar en cuenta a otros.

La capacidad de escuchar y saber hacerse aconsejar es parte del quehacer del líder, sobre todo si su mando se hace acompañar de otras personas que influyen en mayor o menor grado en la toma de decisiones.

El líder solitario puede ser un esquema de organización más sencillo y eficaz, pero siempre más riesgoso. La dependencia en él implica para la empresa la incertidumbre de lo que pueda suceder en su ausencia, e incluso del hecho de que la empresa solamente sea gobernada y manejada por un solo individuo.

Las empresas familiares de primera generación suelen desarrollar esquemas de gobierno basados en un líder solitario que, como capitán o como emperador, dependiendo de la dimensión del negocio, maneja autoritariamente todas las decisiones importantes.

Las empresas familiares de segunda generación también pueden manejarse así, con un líder solitario en la cima, si los demás hermanos están dispuestos a subordinarse y a dejar que él gobierno solo.

Los negocios familiares de tercera generación en adelante no pueden estructurarse en torno a un líder único. Los primos generalmente preferirán un esquema de gobierno colegiado en el que una o varias instancias de poder compartido acoten las facultades del Presidente o del CEO.

En la cima de la organización, si el liderazgo es compartido, puede haber un líder de la Dueñez (Presidente del Consejo) y un líder de la gestión del negocio (Director General o CEO).

Los negocios familiares que aprenden a compartir la Dueñez tienen mayores posibilidades de permanencia. La dependencia es menor, los riesgos son menores, la sucesión es más previsible. Los miembros de las siguientes generaciones aprenden a ser buenos socios desde más jóvenes, y con ello aprenden a compartir el poder, los roles, la información, las decisiones y el poder.

El Consejo de Administración debe adecuarse a las realidades de la empresa y a las querencias de los dueños. No podemos generalizar al definir su rol, sus objetivos y su dinámica de funcionamiento.

Compartir la Dueñez es compartir propósitos, esfuerzos y talentos. Implica también compartir la gestión de oportunidades y riesgos, el manejo de la información y la toma de decisiones. Para poder compartir el rol de dueño también hay que compartir valores, compromisos, méritos y logros. Más trascendente aun: compartir la Dueñez es compartir el poder.

Mando único no obliga a ser mando solitario. Puede haber unidad de mando sin autoritarismo, sin soledad. El mando único puede enriquecerse con el poder compartido. Hay que aprender a hacerlo para crecer.

Ni mi amigo ni yo creemos que una empresa pueda ser manejada desde un Consejo; pero yo sí creo que un buen Consejo de Administración nos ayuda a mandar mejor compartiendo el poder, a ejercer mejor el rol de dueño, a crear valor más eficazmente y a administrar más fluidamente los procesos sucesorios.

c_dumois@cedem.com.mx
Cedem

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois

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¿Al cliente lo que pida? Sí, pero… ¡a condición de que lo pague!
Buen criterio a tener en cuenta al segmentar el mercado.

El problema del enfoque es como el del santo… Ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre. Si nos enfocamos demasiado a cada segmento de mercado, dispersamos excesivamente nuestros recursos; si buscamos optimizar demasiado los recursos, se dispersan demasiado los segmentos. Si lo primero, tendremos un desbarajuste, como si nuestra empresa se disolviera en muchas “empresitas”, tantas como segmentos, perdiendo la manera de optimizar recursos y la eficiencia. Si lo segundo, ofreceremos lo mismo a todos los clientes, como Ford les ofrecía modelos T, siempre negros, facilitándole la competencia a GM con solo fabricar modelos diversos. ¿Cuántos modelos o productos se deben hacer? ¿Cómo enfocarse?

Se trata de lograr la diversidad en la unidad: muchos segmentos de mercado atendidos por una misma organización. Ni muchas “empresitas”, ni una empresa repetitiva y monótona, que no le ofrece a cada cliente lo que cada uno quiere. El enfoque se logra cuando se es capaz de crear o construir distintos segmentos y darle a cada uno lo que necesita, como si fuera el único; pero haciéndolo desde una misma organización, con estructuras, tecnologías y sistemas parecidos.

El empresario suele atacar muchos segmentos de mercado, y todos de la misma manera, sin distinguir lo que se requiere en cada uno de ellos.

No podemos pensar que el esfuerzo competitivo concentrado en un segmento podrá extenderse a todos los otros; llegará un momento en que a alguno ya no le interese. Un segmento se puede atender de forma totalmente diferenciada si su fertilidad es muy grande; si de ahí tratamos de llegar a todos los demás, acabaremos por dañar incluso al segmento en donde ya se había tenido éxito.

La clave está en el conocimiento profundo del cliente. Por eso a la empresa en crecimiento le cuesta trabajo desarrollarse en un mercado con creciente presión competitiva, y más si se enfrenta con competidores que han creado una cultura como ésta.

Segmentar el mercado es el proceso de identificación de grupos de compradores con similar comportamiento comercial. Para ello se necesita tener un conocimiento profundo del cliente, para identificar quién es, qué beneficios busca, qué es lo que quiere, qué es lo que necesita; para comprender sus hábitos de compra y de consumo, y conocer los satisfactores que tiene él a su alcance.

Los segmentos de mercado no existen; se crean, se inventan. ¿Quién creó el segmento de mercado de las familias que van a un restaurante donde los niños tienen un lugar para divertirse? Fue MacDonald’s. Lo que se busca es determinar cuál es la fertilidad del mercado -su potencial relativo de negocio en cada segmento-, para poder enfocarse y atacar cada segmento como con un rayo láser; porque no segmentar es como tener un foco -sólo luz ambiental- y atacar todos los mercados por igual. Tanto por exceso como por defecto, la segmentación da lugar al desenfoque. Se tiene que saber hasta dónde segmentar, dependiendo de cómo es el mercado, de la naturaleza del producto, etcétera. Sucede como en un museo, donde cada proyector se enfoca a una sola pintura de manera especial. El proyector -cada proyector- ilumina toda una pintura, no sólo una de sus partes, ni ilumina dos pinturas a la vez. Cada pintura es una de muchas unidades ya dadas en un mismo museo. La diferencia es que los segmentos no están ya dados en el mercado, sino que debemos crearlos y delimitarlos.

¡Cuánto tiempo se le dedica a los proveedores, al producto, a la maquinaria, a los inventarios, y no se está cerca del mercado!

¿Cómo segmenta una cadena de autoservicio? ¿Cómo segmenta una tienda de departamentos? ¿Cómo segmenta Walmart? Crea una cultura de preocupación por el cliente en todo su personal. Y el que segmenta ni siquiera es el gerente de la tienda, que es demasiado grande para que él pueda segmentar. El que segmenta es el jefe de piso, y es él quien decide lo que tiene en su piso; no lo decide el gerente regional, ni Compras, ni el gerente de la tienda. Entonces, ¿cómo concentra todo lo demás? Pues con un sistema logístico integral, de compras, de informática, de capacitación para comprar barato y ponerlo a disposición del jefe de piso, para que él escoja 4 cosas de 10, porque son las que buscan los clientes de esa tienda. Si ese jefe o gerente de piso cambiara de tienda, tendría otro inventario en su nueva tienda, ya que ahí tendría otra clientela.

Entonces, se concentra el proceso y el escenario; lo cual quiere decir que se tienen miles de gerentes de piso manejando miles de departamentos, cada uno a su criterio. Y esto se soporta logísticamente para comprar más barato que nadie. La base de segmentación es a criterio, es creatividad, conocer el mercado, ver cómo se comporta e intentar fórmulas; es lo que maximiza la rentabilidad. Si un segmento es rentable, se le atiende de manera especial; si no es rentable no se le atiende, o se le atiende con las políticas y ofertas del segmento más cercano que haya, que se
parezca en sus necesidades al segmento vecino.

La segmentación es la base de la fertilización de los mercados. Una efectiva segmentación se convierte en el sustento de la diferenciación competitiva. Cuando a través de la segmentación construimos una nueva categoría con alta capacidad de consumo, nos fabricamos una situación temporal de monopolio, que nos hace únicos por un tiempo. Y cuando nos copien… ¡a segmentar otra vez!

Carlos A. Dumois.
Dueñez Empresarial.
20-11-2009

Se valida el concepto de Dueñez en Europa, con sus principios, modelos, herramientas y, sobre todo, con el alma entregada del empresario.

Este mes ha sido intenso en nuestra actividad en Europa. Hemos vivido la experiencia de presentar nuestros principios básicos en el IE Business School de Madrid, en ESADE Business School de Barcelona y en el Summit sobre El Futuro de Europa, en Andorra.

La experiencia ha sido fenomenal. Temíamos que nuestros enfoques no se aplicaran en Europa y que los empresarios de estos países no se identificaran con nuestros modelos y herramientas sobre el rol de dueño y su labor de gobernar y crear valor.

La respuesta ha sido extraordinaria. Los empresarios madrileños, catalanes, franceses y andorranos han reaccionado muy entusiasmados cuando les hemos descrito lo que hemos hecho con sus colegas mexicanos, caribeños y centro y suramericanos.

De especial interés ha resultado el compartir con los europeos las vivencias en el ámbito del Viraje Estratégico, y las reseñas sobre el rescate de la capacidad de crear valor en tiempos inciertos y adversos. La crisis en Europa en general, y en España en particular es de grandes dimensiones. Se habla ya de una caída acumulada del PIB cercana al 20 por ciento, y de una pérdida de empleos de tamaño similar.

Es enorme la destrucción de riqueza que se ha dado. Los gobiernos han tratado de detener la caída, pero el desplome es notorio, y aún no concluye.

Los empresarios se hacen mil preguntas y encuentran pocas respuestas. En las sesiones en las que participé en el Summit de Andorra las inquietudes son muy definidas.

¿Cómo puede la empresa salir reforzada y más competitiva después de una crisis? ¿Cómo puede una empresa explotar mejor las debilidades de la competencia? ¿Cómo crear nuevos socios o aliados en medio de tanta incertidumbre? ¿Es este momento tan crítico el adecuado para contratar a personas de talento? ¿Cómo pueden los empresarios evitar caer en la trampa de confiar en experiencias anteriores y creer que las cosas volverán a su sitio sin tener que hacer grandes cambios en la empresa?

La gran conclusión se repite. 2010 no será un año de crecimiento, pero sí un período de preparación para lo que viene.

Nosotros insistimos en que el dueño tiene más tarea en estos momentos de turbulencia. Crear riqueza en un entorno adverso de nulo o bajo crecimiento económico de nuestros países requiere de una Dueñez muy aguda y agresiva.

Primero hay que emprender la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento de valor. Esto demanda la acción de un dueño proactivo y atrevido, que no se rinde al explorar nuevos productos, mercados, fórmulas de negocio y de gobierno.

Luego hace falta un dueño realista y valiente, que se cuestione continuamente qué es lo que debe abandonarse, y que tome decisiones sin titubeos. La renovación se convierte en camino obligado si queremos reanudar la creación de valor en nuestro negocio.

Compartimos en estos eventos los principios, modelos y herramientas de la Dueñez. Principios como los de Concentración Estratégica y Enfoque Competitivo; los de doliente creativo y Sinergia Organizacional, y los de proceso crítico y Alineación Estratégica. Modelos como los de Dueñez Compartida, Liderazgo de Crecimiento, y los de Generación, Multiplicación y Captura de Valor. Herramientas como el Manifiesto de Querencias, la Métrica del Valor, los roles de poder, el binomio producto mercado y el Plan de Fortalecimiento de la Fórmula de Gobierno.

Todas estas herramientas les parecieron atractivas y valiosas a los empresarios europeos; pero coincidimos en que en una época como la actual lo que requerimos del dueño es, sobre todo, su entrega incondicional a la permanencia y éxito de la empresa. El alma de la Dueñez es el gran recurso para enfrentar tiempos de incertidumbre y adversidad.

Nuestra gran conclusión es que la Dueñez sigue validándose como un concepto universal. No es obviamente un privilegio de los latinoamericanos. Donde haya una empresa con una oportunidad enfrente, necesariamente atrás debe haber un dueño con capacidad de gobernarla y de crear riqueza a través de ella. Confirmamos una vez más que, por encima de la gerencia, gestión, o dirección de la empresa, es el rol de dueño quien la garantiza.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

Artículo tomado de www.Noroeste.com.mx


Tomada de http://www.noroeste.com.mx
Recomendada lectura. Más con el tema que toca el día de hoy.
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Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois.
13-11-2009

Conciliar la armonía familiar con la creación de valor constituye el arte de gobernar la Empresa Familiar.

Cada vez más familias empresarias están encontrando las ventajas de organizar su Fórmula de Gobierno distinguiendo el campo de las decisiones de negocio del campo de las decisiones de familia. La fórmula suele conformarse con dos órganos distintos: el Consejo de Administración, para la empresa; y el Consejo Familiar, para la familia. El arranque de tal fórmula suele acompañarse de optimismo y entusiasmo. Pronto los empresarios se dan cuenta de que hacer funcionar esos dos organismos es bastante más complicado de lo que se habían imaginado.

Nosotros usualmente recomendamos empezar primero con el Consejo de Administración, y más bien operando como un consejo asesor que inicie a la familia y a sus líderes en la ruta de compartir las decisiones de dueños. La mayoría de los consejos jamás evolucionan más allá de esta versión elemental y nunca se convierten en un verdadero mecanismo de creación de valor.

El Consejo Asesor, como versión primaria del Consejo de Administración, ya es un paso adelante en el proceso de institucionalización de la Dueñez compartida. Todavía sin consejeros externos y sin tanta formalidad y poder, este consejo atiende los dos propósitos: compartir la Dueñez en la familia y en la empresa.

Al paso del tiempo el Consejo Asesor inicial puede evolucionar y convertirse en un Consejo de Administración formal, con mayores facultades y formalidad, y con la participación de consejeros externos que le impriman seriedad y profundidad.

Cuando esto ocurre la familia propietaria se da cuenta de que requiere volver a contar con una instancia donde puedan reunirse los accionistas y ver temas que les son propios. Es entonces cuando generalmente se conforma el Consejo Familiar.

Este Consejo puede a su vez ser muy informal y tratar sólo temas que le atañen a la familia, o puede llegar a ser como un Consejo de Accionistas que le da criterio al Consejo de Administración y que facilita que los familiares lleguen a él con una sola voz. No es apropiado que los socios ventilen sus temas privados en presencia de los consejeros externos.

Hemos estado trabajando con varias familias empresarias y las hemos acompañado en su proceso de maduración, asistiéndolas en la conformación de sus consejos asesores, y luego de sus consejos de administración y de familia. El aprendizaje es lento y costoso. Los miembros de la familia fácilmente se pierden y se desubican de dónde va el proceso y qué les toca aprender en cada etapa.

En una de estas familias ha sucedido que el líder de la Dueñez en el negocio, que es a su vez Presidente del Consejo y Director General de la empresa más importante del grupo, ha dejado que otros miembros de la familia manejen el Consejo de Familia. La mamá, después de enviudar, ha terminado tomando la batuta en la toma de decisiones trascendentes.

Como es común, los otros familiares no tienen tan profunda visión de negocio y de creación de valor como el líder de la empresa, y sus posturas y planteamientos terminan yendo en contra de los criterios más alineados con la creación de valor.

Decisiones de inversión y desinversión, de dividendos y prestaciones, de alianzas y diversificación tienen mucho que ver con lo que la familia determina, y ésta no siempre comprende las implicaciones que tienen sus decisiones en los procesos creadores de valor.

En esta familia, como en otras en las que el fundador ya no está, es la mamá quien define los asuntos en los que hay discrepancias. Como es normal, la mamá decide con otros criterios, con la prioridad de ayudar a quien más lo necesita, respondiendo siempre a cuestiones personales, no institucionales. Las mamás no visualizan el potencial de creación de valor a futuro; lo que ven es que sus hijos tienen necesidades, y quieren ayudarles a resolverlas.

Las mamás, y a veces también las hermanas, lo que quieren es que no haya conflictos, que no haya diferencias, que no haya discusiones. La realidad nos dice que cuando no las hay lo que sucede es que uno solo decide y manda, y los otros no participan.

La Dueñez compartida requiere de institucionalidad; para eso sirven los distintos tipos de consejos. Pero de nada sirve contar con ellos si no se aprende a diferir, a discutir, a encontrar la verdad, o el camino más conveniente, por el cauce del diálogo, de las diferencias, de la controversia.

Sí, queremos armonía. Sí, necesitamos de órganos de gobierno que nos ayuden a gobernarnos. Pero necesitamos también otras dos cosas. Primero, aprender a diferir y polemizar sin afectar nuestra relación. Y segundo, aprender a elegir y apoyar a quién mande.

El proyecto de creación de valor de la familia empresaria demanda una visión común, un proyecto patrimonial único.

El camino es construir una querencia común que sea de verdad fruto de un ejercicio de conciliación, de negociación, de síntesis que unifique lo que quieren todos juntos. El medio es aprender a pensar juntos a través del dialogo, aunque partamos de posiciones distintas. Los consejos son sólo los vehículos donde tenemos que aprender a decidir en equipo.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.


Acompañándo a lo que el Sr. Dumois habla sobre la sucesión, quiero manifestar que la sucesión rara vez se maneja en la empresa latinoamericana y la sucesión es parte de la institucionalidad que debemos de tener, más cuando gran parte de las empresas son familiares. Es un tema que rara vez tocamos pero que en realidad la mayor parte de las empresas no saben manejar.
Tomado de http://www.noroeste.com.mx.
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Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois
06-11-2009

Como no sabemos planear y manejar la sucesión, los proyectos de retiro se abortan, se prolongan por años o jamás terminan de cuajar.

El alumno del Instituto de Empresa en Madrid planteó con claridad la situación de su familia empresaria. Su padre, al llegar a los 60, ha comunicado su intención de dejar la conducción de los negocios en manos de sus hijos. Él quiere ahora constituir y presidir un Consejo de Administración y delegar la tarea gerencial. Su duda es cuánto tiempo le tomará lograr esta transición.

Le hablamos a este alumno de la trascendental tarea de la Dueñez, y de cómo, dependiendo del tamaño y complejidad de la empresa, ésta puede ser una ocupación a tiempo completo. El grupo se mostró interesado en el tema, aunque no tuvimos oportunidad de profundizar lo suficiente.

El alumno replicó: “Mi padre dice que lo que quiere es descansar. Por lo que tú mencionas, si sigue creciendo y diversificando el negocio, se necesitará aún más del rol de dueño; pues así nunca va a descansar”.

No conozco al padre del joven. Las circunstancias definirán las posibilidades reales para el retiro de su padre, y sus implicaciones. La realidad nos dice que muchos empresarios, y en especial los fundadores de empresas que dicen que quieren retirarse, que ya no quieren tanto ajetreo y preocupaciones, en realidad no están listos para el retiro. Ni su organización ni su familia están listas, ni ellos lo están tampoco.

Alistarse para el retiro como líder de una empresa familiar implica aprender primero a delegar la operación, luego la dirección, y al último la Dueñez. Esto conlleva un proceso gradual que de poco sirve violentarlo. Abandonar la gestión del negocio antes de tiempo es peligroso. Dejar la compañía en manos inexpertas y en un grupo de socios desintegrado es un acto de irresponsabilidad.

El proceso ideal incluye haber expuesto a hijos e hijas al quehacer operativo del negocio, hasta dominarlo. Luego brindarles oportunidades de ocupar puestos ejecutivos clave, siempre y cuando hayan mostrado capacidades para ejercerlos bien.
El que destaque y muestre los talentos, será elegido para suceder al padre en la Dirección General. El momento en que esto ocurra será el ideal para que el padre aprenda a gobernar la empresa desde la Presidencia del Consejo de Administración. Esta posición obviamente será la última a entregar al sucesor.

Los demás hijos, si van a participar del capital de la compañía, tendrán que formarse para ejercer y compartir la Dueñez. El que sólo uno sea escogido como sucesor, no quiere decir que los otros no tengan que prepararse para compartir el rol de dueño con él.

Algunos ejercerán una Dueñez activa y participarán activamente en el Consejo de Administración. Otros ejercerán una Dueñez pasiva: serán parte de la Asamblea de Accionistas y tal vez de otros órganos de gobierno de la familia empresaria.

Todos deben prepararse para trabajar juntos desde su propio rol y alistarse para el momento de tomar entre todos las riendas.

Por otro lado, los líderes de empresa tampoco se preparan para hacer otra vida una vez que han entregado el mando a su sucesor. Y así, sin un plan de actividades ricas de contenido que llenen su vida, la tendencia será a seguir interviniendo, o interfiriendo, con el manejo de los negocios.

Como se ve, un proyecto sucesorio incluye trazar y monitorear planes de carrera de los hijos hasta el momento de elegir y formar al sucesor, prepararlos a todos para compartir la Dueñez y preparar al sucedido para entregar la batuta y dedicarse a otras actividades en el momento oportuno. Hablamos de un proyecto de largo plazo, que no puede improvisarse en un par de años.

Los fundadores hablan con ligereza, de retirarse, cuando no los respalda un plan de sucesión bien orquestado, con el acuerdo de la familia y con la adecuada elección y preparación del sucesor y sus futuros socios. El proceso de transición será menos traumático en la medida en que ese plan se haya trazado y seguido con disciplina y rigor.

Pero la historia nos dice que los fundadores generalmente se resisten a planificar la sucesión. La muerte y el vacío les asusta; no se animan a elegir cuál de los hijos será el mejor líder; no quieren reclamos de los otros hijos; temen perder posición social y seguridad económica; rechazan perder el poder y enfrentar la incertidumbre de un futuro sin quehacer.

Comprometerse públicamente a seguir un proyecto sucesorio implica grandes riesgos para el fundador. Puede dañarse la relación familiar y pueden deteriorarse los resultados del negocio. Pueden perderse profesionales valiosos y cometerse errores costosos.

Todo esto aleja las difíciles decisiones de un plan de sucesión serio y abierto. Los empresarios prefieren tomar el peor de los caminos, que es no decidir nada y anunciar un eventual retiro, que nunca llega. Dejar que la inercia defina por sí misma no conduce a nada.

c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.


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Dueñez Empresaria
Carlos A. Dumois
30-10-2009

Diseñar un Plan de Viraje es una cosa. Llevarlo a cabo es otra, muy diferente.

Mi socio Francisco Baumgarten ha sido un profesional de la ejecución. Es muy ágil para diseñar estrategias de viraje de negocios que luchan por salir adelante en la adversidad. La velocidad con que es capaz de pasar de la planeación a la acción es impresionante. Su habilidad para visualizar e implementar planes de reestructuración integral de negocios le ha llevado a darle la vuelta a un buen número de empresas en dificultades.

Los empresarios con los que hemos trabajado juntos terminan siempre reconociendo la artesanía fina en la que se convierte la participación de un interventor en su proyecto para sanear la compañía y rescatar su capacidad de crear valor.

¿Dónde está la clave? ¿En qué radica esa destreza para la ejecución estratégica?
Las empresas rara vez se estancan o atoran por causas externas. Las crisis corporativas ocurren por descuidos de años, y se acentúan en momentos de estrechez económica. Pero las debilidades organizacionales que originan estas situaciones no aparecen al surgir la turbulencia financiera. Ya estaban ahí; el momento del entorno sólo las hace más evidentes.

Todos los expertos en Viraje (Turnaround Management) sostienen que para tener éxito es necesario renovar el liderazgo en la empresa. Los líderes anteriores harán las mismas cosas y producirán los mismos resultados.

Muchas veces, cuando presentamos el proyecto de cambio, nos comentan los empresarios: “… pero eso ya lo sabíamos. No es nada nuevo.” Nuestra respuesta es siempre la misma: Entonces, ¿por qué no lo han hecho?

Los proyectos de Viraje siempre traen consigo abandonos dolorosos: abandono de negocios, de productos, de mercados, de estructuras, de gente, de instalaciones, de prácticas organizacionales, etcétera. Estos abandonos provocan gran capacidad de cambio si se efectúan bien y rápido.

En esto tiene que distinguirse un buen líder de Viraje. Tiene que ser capaz de realizar cambios drásticos y dolorosos, bien y rápido. Estos cambios generalmente irán en sentido contrario de la cultura prevaleciente en la organización. Se requiere de visión, de mucho empuje y de un compromiso absoluto con el resultado.

Cuando no hay en la organización capacidad de gestión efectiva, la oportunidad está en la humildad. El nuevo líder complementará la fórmula de gobierno. El Viraje efectivo requiere de unidad de mando, y necesita el apoyo irrestricto de todos.

Coincidimos con las experiencias de Albert Dunlap, autor del libro “Mean Business, How I Save Bad Companies and make Good Companies Great”; y también con los rescates de empresas como Scott Paper y otras grandes corporaciones americanas y australianas.

Siempre surge la duda del estado de ánimo de la estructura humana cuando se llevan a cabo grandes programas de reestructura de compañías en problemas. ¿Cómo podemos mantener el optimismo de la gente que se queda, si a su alrededor lo que ven son sólo planes de austeridad y compañeros que son despedidos y se quedan sin trabajo?

Lograr que los sobrevivientes sean innovadores y entusiastas exige una elevada dosis de liderazgo. Ése es el arte del líder de Viraje: tomar a la gente que queda y convencerla de que son ganadores, y de que tendrán éxito. Tienen que creer que se han quedado para el logro, y no para el fracaso, aunque todo a su alrededor les diga lo contrario.

Se necesita tomar una postura agresiva y definir la ruta hacia el triunfo. El líder debe cuestionarlos inteligentemente sobre lo que ellos puedan hacer, y proactivamente para mejorar el negocio. ¿Cuál es la estrategia? ¿Cuáles son las nuevas reglas del juego? ¿Qué le toca hacer a cada uno para asegurar que la estrategia funcione?

No podemos esperar inspirarlos o motivarlos, después de los recortes, si no se desarrolla en ellos una visión optimista del futuro. Sin una estrategia viable que les haga sentido; sin un camino creíble hacia el éxito, todo el cambio se convierte en una fantasía, sin que se pueda concentrar energía para impulsarlo hacia adelante.

Es muy importante, en el momento de procurar transformar compañías en crisis, diseñar una estrategia realista y contundente que de verdad permita rescatar valor para los accionistas. Es determinante que la implementación de esa estrategia sea efectiva y rápida. El líder que la lleve a cabo será quien haga esto posible.

c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.


Carlos A. Dumois
23-10-2009

Si quieres que tu Consejo no funcione, no le informes. Si deseas distraerlo, satúralo de información.

Todos los miembros de consejos de administración, en todo tipo de empresas en todo el mundo, se quejan de la información que reciben. En general coinciden en tres grandes deficiencias: pobre calidad y excesiva cantidad, énfasis en cuestiones operativas y financieras y dependencia en la administración de la empresa.

A éstas podríamos llamarlas las barreras de la información al consejo, como sugieren David y Mark Nadler y Beverly Behan en su libro “Building Better Boards”. Analicemos cada una de ellas.

– Pobre calidad y excesiva cantidad de la información a consejeros. En algunos casos, sobre todo en consejos que se encuentran en sus primeras etapas de maduración, los consejeros no reciben ninguna información previa a las sesiones oficiales.
En la mayoría de los casos en que ya se ha establecido un Sistema de Información al consejo, sus miembros manifiestan enfado y rechazo a los paquetes infumables que les envían pocos días antes de cada junta. Orientados a datos de base no digeridos, con demasiado detalle, los cuadernos de las reuniones de consejo parecen buscar el propósito de “confundir al enemigo”.
Dicen que hay dos maneras de mantener perdido al consejo. Una es proveerle de muy poca información. La otra es inundarlo con exceso de la misma. Esta última es la mejor manera de desviar la atención y distraerlo con asuntos de menor relevancia para la organización.

– Énfasis en cuestiones operativas y financieras. La naturaleza de la información que se le presenta al consejo poco tiene qué ver con su quehacer de dueño. El enfoque limitado de la gerencia, centrado en la gestión de recursos y procesos, hace que los consejeros fácilmente se pierdan en asuntos de corto plazo que no corresponden a la trascendente tarea de gobernar la permanencia y prosperidad de la empresa.
Los ejecutivos generalmente proveen al Consejo con dos tipos de información, dicen estos autores. Por un lado presentan indicadores de desempeño operacional y financiero; por otro lado les describen las percepciones y perspectivas gerenciales destinadas a sustentar los proyectos que requieren de su autorización.

– Dependencia en la administración de la empresa. El consejo no conoce, obviamente, la operación tanto como los directivos. Ellos viven inmersos en el día a día y lo dominan muy bien. Ellos también son quienes deciden qué información le entregan a los consejeros para que ellos evalúen su gestión. Los consejeros no tienen otra fuente de información más que la que la proporcionada por los mismos evaluados.
Entonces la información que recibe el consejo está cargada de subjetividad. La elaboran las mismas personas que serán medidas en su desempeño y que afrontarán las consecuencias de las decisiones que con esa información se tomen.
El resultado de este desequilibrio es un consejo que carece de visión integral, y que depende de la perspectiva gerencial, que naturalmente carece de bases para emitir juicios bien sustentados sobre la situación de la empresa y sus riesgos y oportunidades a futuro.
La arquitectura de la información del consejo tiene que partir de estas tres realidades. La calidad y cantidad de la información, la naturaleza desenfocada de la misma y la falta de objetividad generada por quien la provee dificultan cualquier intento destinado a lograr que el consejo realice efectivamente su tarea.

La gestión de la información para consejeros necesita abordarse con seriedad. La gerencia difícilmente será quien resuelva el problema. Es el presidente del consejo quien debe tomar las riendas en este tema tan trascendente. Él, con la ayuda de los mismos consejeros, es quien debe dar las directrices, definir las necesidades, precisar las responsabilidades y asignar los recursos para asegurar que el sistema de información al consejo corresponda al rol que queremos que este órgano de gobierno juegue.

Si pretendemos que el consejo de administración represente a los accionistas en el ejercicio del rol de dueño, necesitamos dotarlo de la materia prima para tomar buenas decisiones y asegurar su cumplimiento. La tarea es fundamental.

c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es presidente y socio fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.



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