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Great branding. Gran efecto viral. Puede ser semejante a muchos otros pero gran efecto.

Casi 4 millones de visitas en 3 semanas desde que se subió esta versión y tal vez esta medio atrasado en cuanto a la fecha… Y otra vez: no sabes cuál de todos los videos pegará, pero si uno de ellos pega obtienes un efecto multiplicador enorme. Lo interesante es que independientemente del éxito del video el riesgo que tuvieron los empresarios para invertir en él como parte de su branding interno.

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Comparto esto porque ante el crecimiento o moda que esta adquiriendo el web marketing muchos empresarios o ejecutivos piensan que el concepto se cumple con ‘poner a una persona detrás de la computadora todo el tiempo’ una vez que entienden de la importancia de comenzar a tener una reputación en la red. Y la respuesta es no, es algo mucho más complejo, donde los actores externos (proveedores de servicios) y los internos (departamentos) tienen que saber interactuar. Además, el eMarketing es como el área de la medicina: así como hay proveedores generales hay tambien proveedores demasiado especializados y que en muchos de los casos los proveedores no saben traducirle los términos al cliente (sorry, a los agraviados pero es algo más o menos así cuando un doctor te dice qué es lo que tienes y qué es lo que te esta fallando).

Una parte del eMarketing son los blogs. Lo impresionante es cuanta gente desconoce qué es un blog y cuánta gente los accesa como usuarios. Es decir, los usan pero no los consideran para sus empresas o como una parte de su estrategia de negocios o de su marketing y también es de lo que piensan que se puede lograr simplemente poniendo a alguien detrás de la computadora. No es tan sencillo, ojalá así lo fuera. Por lo mismo, aquí comparto 10 cosas que se deben de analizar y considerar antes de iniciar un blog:

  1. Un blog es una conversación entre dos partes. No es una conversación de una sola parte. Esto es parte de la belleza del asunto, que un blog permite tener pláticas y conversaciones con grupos de interés. Los blogs pueden estar segmentados y una empresa puede y debe de tener por segmento. Algunos empresarios tienen miedo de abrir conversaciones con los clientes y el eMarketing porque para ellos abrirse significa que pueden ser afectados por malos comentarios de experiencias negativas; si así es el caso, primero arregla tu producto y comienza a establecer un programa de relaciones públicas sólido.
  2. Blogear lleva tiempo, incluso más del que tu pensarías en un inicio. Consistencia y frecuencia son dos aspectos clave para poder construir audiencias. Si quieres un blog para establecer y controlar la reputación de la marca y lograr una audiencia sólida y consistente, entonces necesitarás tiempo o que alguien se lo dedique con la calidad y profunidad de los comentarios y pensamientos que desees. Mínimo debe de haber dos actualizaciones por semana, y es aquí donde viene la otra variable: ¿qué tan frecuente quieres que te accesen? No es lo mismo un blog con actualizaciones diarias a uno que tiene una o dos actualizaciones por semana.
  3. Infórmate cuál es la reputación de tu marca y tu industria. Esto es básico: la comunicación debe segmentada y es importante definir no solo tu público meta, si no también es importante conocer cuáles son los aspectos con los que relacionan a tu marca. Es importante conocer qué mensajes son los que te darán más credibilidad y cuáles son los que menos.
  4. Necesitas saber escribir. Si tienes faltas de ortografía y no sabes redactar estas tronado. Pero no estas tronado en el blogging, si no en la vida. ¿Cómo pretender cerrar contratos o subir en la escala de empresas si no puedes redactar? Si por lo menos tienes conocimiento de los fundamentos podrás hacerlo, pero si los necesitas si no quieres que la gente te desacredite. Por otro lado, la gran ventaja que tienen los blogs es que su redacción puede ser informal.
  5. La práctica te ayudará mucho. Tal como en la ilustración y el dibujo: a medida que vas practicando serás más experto en el tema y la práctica hará al maestro. Puedes experimentar antes de iniciar en forma ya sea con una dirección que no vayas a utilizar después para no quemar la que vale la pena, o bien, elimina tus primeros comentarios después. Hay diversas plataformas, algunas más complejas que otras, pero a veces el blogging es más sencillo de lo que parece. Es más fácil que manejar word (y si no puedes manejar word pues métete a una escuela de computación, estas frito).
  6. Algunos temas no deberás tocar y deberán estar prohibidos. Blogear si te permite ser más informal y ser más flexible con los valores de la marca, pero aún así habrá mucha diferencia entre algo más formal y corporativo que un blog familiar o de un estudiante. Habrá temas que nunca podras asociar con la marca. Será muy interesante cómo los manejes y qué temas podrían causarte mayores problemas o perjuicios que fans o gente devota, algunos temas controversiales serían el patriotismo, regionalismo o aspectos relacionados con la religión o la sexualidad.
  7. Keywords y metatags. Si no sabes aspectos de programación pues ¡búscate a alguien! Si tienes un blog es porque quieres compartir algo o lo necesitas como parte de tu estrategia de relaciones públicas y no es posible que después de tener 6 meses no te encuentren por internet por no haber atendido este aspecto. Habrá aspectos como el intercambio de links y los títulos de tus posts que influirán en las búsquedas del google pero estos dos aspectos serán básicos tambien. Escribir contínuamente y poner buenos títulos te ayudarán invariablemente.
  8. Las audiencias y los resultados son a mediano y largo plazo. Para empezar, muchas empresas no tienen ni idea de qué es lo que quieren o lo que pueden lograr con el internet, por lo que será más difícil aún aterrizarlas en objetivos y metas en el corto o mediano plazo, pero una cosa sí queda clara: los resultados no se dan en uno o dos meses, lleva tiempo y más si lo quieres hacer bien. Lo que es imporante es que si dejas a la decidia el inicio del blog pues más tiepo tardarás en posicionar tu sitio.
  9. Necesitas ser ético. Conoce hasta donde sí puedes y donde no puedes comentar. Tendrás que vigilar qué tanto puedes hablar de tú empresa, aspectos de mercado y de tu competencia. Si tocas temas vagos y sin sustancia o soporte tu audiencia se dará cuetna tambien.
  10. Ten un objetivo. Si no sabes por qué iniciar, defínelo y otra parte importante es la querencia personal. Es imporante saber que si es algo que no estarás dispuesto a hacer en el futuro pues que no lo inicies ya que habrás estado desperdiciando tu tiempo. Mejor ten bien definido qué es lo que quieres lograr y cuál será tu propueta de valor como blog y como marca para que puedas destacar.

¿Ustedes qué piensan?

Alejandro muy amablemente nos manda sus columnas que aparecen en el Periódico El Debate todos los lunes en el suplemento Portafolio. Gracias Alejandro.
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Los dueños, directivos, gerentes y personal operativo de las empresas dedican mucho tiempo, dinero y esfuerzo a diversas tareas en las áreas de finanzas, administración de personal, logística, contabilidad, impuestos, permisos, sistemas, procuración de insumos, administración de inmuebles, atención a clientes, entre muchas otras.

Sin duda, todas son tareas importantes para la supervivencia de la empresa, para mantener su operación. Pero solo algunas, muy pocas, son las que construyen la relación de valor entre la marca y el consumidor.

Estas funciones generan una amplia oferta de productos, servicios, características y atributos. Es así como las empresas pueden ofrecer amplia variedad, tecnología, buenos precios, empaques prácticos, servicio a domicilio, garantías, moda, ambiente cómodo, buen sabor, crédito, rapidez, atención personalizada, etc.

¿Cómo saber cuáles de estas características son las mas valiosas para el cliente? ¿Cuáles construyen una verdadera diferenciación de la empresa vs. su competencia? ¿Cuáles deberían ser reforzadas en la cultura interna de la organización?

Aunque muchas empresas saben que sus clientes toman la decisión de compra a partir de razones muy específicas, la mayoría encuentra difícil hacer un descarte y elegir los verdaderos factores de contacto. Prefieren darle la misma importancia a todos sus atributos. Otras empresas sí eligen lo que internamente consideran prioritario pero que no es necesariamente lo que el consumidor aprecia más.

Las empresas que no eligen, mandan un mensaje disperso que no facilita la diferenciación de su oferta. Así es difícil construir una marca. En cambio, los que eligen mal, construyen marca por el camino equivocado, desperdiciando la oportunidad de convertirse en marcas extraordinarias.

Cuando Aeroméxico eligió ser la línea aérea más puntual del mundo decidió priorizar esa característica por encima de otras. Enfocó las tareas administrativas y operativas a cumplir la promesa. Aunque Aeroméxico pudo haber destacado su flota de aviones nuevos, su servicio a bordo o sus programas de lealtad, decidió que la certeza que da la puntualidad era el punto de conexión más importante con su mercado.

Las empresas, productos y servicios ordinarios se convertirán en marcas extraordinarias en la medida en que cuenten con una metodología para encontrar en su operación actual los verdaderos puntos de contacto racionales o emocionales que hacen que sus clientes tomen la decisión de compra a favor de ellos.

Cada vez es más difícil lograrlo porque es difícil identificar aquellos factores con posibilidad de generar relaciones de valor con los clientes. Pero cuando estos factores se encuentran y se refuerzan correctamente en la cultura y operación de la empresa, al mismo tiempo que se comunican de manera creativa hacia el mercado, entonces comienza a construirse esa gran marca, diferente, atrevida y memorable. Lo más seguro es que en el interior de su empresa ya exista una marca extraordinaria… Sólo hay que descubrirla.

ascalvo@publycom.com.mx

Me interesa mucho el tema ya que este pasado viernes tuve una intensa plática con un grupo de empresarios. El mismo viernes publica esta columna Horacio Marchand. La puede accesar en Reforma. A veces queremos aumentar nuestras ventas pero ni siquiera hemos analizado a nuestros principales clientes, son ellos los que ven algo positivo y diferenciador en nosotros ¿por qué no iniciar identificándolos y analizando las características que ya tienen en común?…
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MARKETER
Horacio Marchand

Aunque duela: el esfuerzo no necesariamente te lleva al éxito.

Hay gente que trabaja poco y le va muy bien; hay gente que “se la parte jalando”, se levanta temprano, le da duro 12 o 14 horas diarias, y se queda así por décadas sin realmente avanzar.

Los griegos, que luego sirvieron de inspiración a la filosofía de Nietzsche, lo registraron en sus mitos, en sus obras de teatro, en sus historias y leyendas: la vida no es justa, la vida simplemente es.

No hay una correlación lineal entre el esfuerzo y el resultado, y Pareto lo comprobó estadísticamente: el 20 por ciento de nuestro esfuerzo (trabajo, clientes, productos que ofrecemos, trabajo de los empleados) genera el 80 por ciento de los resultados (logros, ventas, utilidades, entregables). De igual manera: el 20 por ciento de las causas provocan el 80 por ciento de nuestros problemas.

Entonces ¿por qué no nos obsesionamos en detectar ese 20 por ciento que define al 80 por ciento? Esta debería ser la búsqueda diaria, la gran meta anual, la pesquisa de los líderes organizacionales.

¿Qué pasaría si al detectar el 20 por ciento de alto impacto le metiéramos la energía y los recursos que se invierten en el 80 por ciento restante de bajo impacto?

Si, por ejemplo, ¿al 20 por ciento de los clientes más rentables se le asignaran más recursos que al 80 por ciento de los clientes menos rentables?; ¿si realizáramos innovaciones adyacentes alrededor de los productos más exitosos?; ¿si le metiéramos más tiempo a aquello en lo que somos realmente buenos, en lugar de dilapidar el 80 por ciento de los recursos en cubrir debilidades?

Naturalmente que habrá consideraciones de tipo cualitativo, pero parece haber un bloqueo adicional, una ley que trabaja exactamente en contra del enfoque a los esfuerzos de alto impacto: la Ley de Parkinson, que nos dice que la gente, los recursos y las circunstancias se adaptan de manera intuitiva para sacar el trabajo cuando se requiera, independientemente del tiempo asignado en un principio.

Cyril Parkinson publicó en 1955 un ensayo que “prueba” su ley basándose en la naval británica donde graficó el crecimiento de su aparato burocrático, al mismo tiempo que sus responsabilidades y logros disminuían.

Y esto me lleva a otra ley que abiertamente afirma que la productividad incluso disminuye al allegarse de mayores recursos e inversiones.

La Ley de Rendimientos Decrecientes (también conocida como la de proporciones de factor variable) es una de las favoritas de los economistas. Establece que al incrementarse en cantidades iguales un factor variable, al mismo tiempo que otros factores de insumo se mantienen constantes -ceteris paribus- llegará el punto donde a cualquier adición del factor variable resultará en una tasa menor de retorno y el producto (output) marginal físico inevitablemente caerá.

Estas tres leyes nos llevan a considerar otra forma de pensamiento contraintuitivo y cambiar el paradigma: si buscas trabajar menos y ganar más, y te pones fechas y metas concretas alrededor de este objetivo, te verás esforzado a:

1) Descifrar ese 20 por ciento del esfuerzo que genera el 80 por ciento de los resultados.

2) Cambiar tu asignación de recursos y llevar energía de los esfuerzos de bajo impacto a los de alto impacto.

3) Delinear cursos de acción estratégicos, no sólo para ti en lo personal, sino al resto de la organización, y establecer prioridades.

Esto no está mal; y me hace recordar a un viejo amigo armenio-americano, Harry Nizamian, que cuando llamaba por teléfono siempre me preguntaba: ¿estás trabajando duro o estás ganando dinero?

horacio@horaciomarchand.com

Mientras no aprendamos a manejar cada negocio como único, nuestros esfuerzos competitivos estarán dispersos.

“Todavía no sabemos en dónde ganamos o perdemos dinero”. “No hemos aprendido a decir que no”. “No concentramos nuestros esfuerzos donde somos mas fuertes”.
Escucho estas frases otra vez. Volemos a enfrentarnos con la dispersión.

La globalización nos ayuda a comprender que la dispersión no es un defecto propio de ciertas empresas, regiones o culturas, sino un desorden que por naturaleza tiende a surgir en toda empresa que crece; y esa se hace mayor a medida que la empresa se globaliza.

Pocas herramientas hemos desarrollado en nuestra firma que sean tan útiles como el concepto Binomio Mercado-Producto. Trataré de describirlo.

Las empresas por lo general contienen dentro de sí distintos negocios, cada uno con su propia fórmula competitiva y si dinámica económica en el mercad. Es raro encontrar una compañía que maneje una sola manera de hacer negocios, mientras más diversificada esté la línea de productos y segmentos de mercado que se abordan, mayor será la dinámica de quehaceres en la organización, más difícil será definir en cual negocio se está, cual es el posicionamiento que se tiene, y como podemos definir, conquistar o mantener posiciones de liderazgo en el mercado.

Generalmente manejamos varias combinaciones de producto y mercado en nuestra mezcla comercial. No siempre todas ellas son igualmente eficaces o poderosas cuando los clientes las comparan con sus otras opciones. Algunas de ellas pueden se muy rentables; otras podrán incluso generar perdidas. Unas de ellas pueden enfrentarse a mercados envejecidos, con estrechos márgenes y reducidas opciones. Otras pueden presentarnos un futuro promisorio. En unas es momento de invertir; en otras puede ser el tiempo de desinvertir. ¿Cómo administrar esta diversidad tan compleja, con situaciones diferentes dentro de nuestra empresa?

El Binomio Producto-Mercado es una unidad comercial básica que define un concepto competitivo único, es decir, un segmento de mercado con una línea de productos específicos; perfila un tipo de compradores con un comportamiento comercial definido y parecido, y una propuesta de producto con atributos correspondientes a las preferencias que destacan en ese definió comportamiento comercial.

Cada combinación de productos y mercados que nos permita crear criterios diferenciados de operación en la parte que los maneja, se convierte en un binomio distinto. Cada binomio dentro de un mercado se convierte en un negocio diferente dentro de la organización. Opera para sus propios clientes, con competidores tal vez únicos y, sobre todo, con ventajas competitivas propias que el permiten distinguirse de ellos. Ésa unidad comercial definida por un producto y un mercado propios, convertida en una unidad de negocio con su propios criterios de operación, sus propias políticas comerciales y su propia forma de hacer negocio.

Una empresa que es capaz de distinguir sus binomios producto-mercado puede enfocar todos sus procesos de negocios, separar las inversiones, los gastos y las responsabilidades con criterios claros para medir su desempeño, imagínese que tenemos dos grandes negocios en nuestra empresa de servicios, uno estándar y otro de lujo, cada unos con sus productos y clientes diferenciados. Es evidente que para cada uno tendremos que definir gastos, personal, políticas, instalaciones y equipo según sus necesidades. Si tratamos de mezclar los dos negocios al mismo tiempo, se nos enredara y no sabremos cual de los dos va mejor y merece crecer mas.

Es difícil transformar la organización para convertirla en una organización enfocada. Mientras más unidades de negocio, líneas de producto y espacios geográficos se tengan, y más segmentos de mercados e ataquen, mas espacios habrá para el desenfoque.

Si se logra crear en la empresa una cultura y una infraestructura administrativa de sistemas que contemplen todos los procesos, y sobre todo los procesos de control y de medición por binomio producto-mercado, entonces se propiciará que la organización se mantenga enfocada, sin importar cuanto crezca y se diversifique, ni cuantos mercados, segmentos de negocios y sucursales ataque.

Le binomio-producto es un instrumento que necesita en todo el quehacer de la organización, en toda la gestión empresarial. Si la verdad queremos que nuestra empresa no se desenfoque y mantenga su capacidad de manejar cada negocio como si fuera el único, toda su administración habrá de enfocarse y manejarse por binomios producto-mercado: objetivo de todas las áreas, contabilidad, presupuesto, planeación comercial y de ventas, control de resultado etcétera.

La dirección de la empresa casi siempre se colude con las fuerzas naturales de la dispersión, nos enreda, nos confunde y distorsiona la realidad competitiva con la que se enfrentan nuestros negocios. Cuando le demos al concepto de binomio producto-mercado el lugar que requiere, nos ayudará a crecer sana y enfocada mente, manejando cada negocio como si fuera el único.

Los tiempos cambian, la tecnología también y no podía pasar diferente con la Mercadotecnia, el alcance de los medios de comunicación cada vez es mas grande y el libre mercado hace que mas y mas marcas aparezcan en el mercado unas con mejor calidad, otras no tanto. Esto claramente lo podemos ver en la siguiente animación a manos de  la forma alemana de publicidad Scholz & Friends:





 

“La única constante del universo es el cambio”.  Así que adaptarse o desaparecer.

Sobre el autor:

Ing. Leobardo Alberto Rivera Lizárraga

Coordinador de proyectos de e-marketing 

Datawins & Messicom

Contacto: leobardo.rivera@gmail.com

¿Al cliente lo que pida? Sí, pero… ¡a condición de que lo pague!
Buen criterio a tener en cuenta al segmentar el mercado.

El problema del enfoque es como el del santo… Ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre. Si nos enfocamos demasiado a cada segmento de mercado, dispersamos excesivamente nuestros recursos; si buscamos optimizar demasiado los recursos, se dispersan demasiado los segmentos. Si lo primero, tendremos un desbarajuste, como si nuestra empresa se disolviera en muchas “empresitas”, tantas como segmentos, perdiendo la manera de optimizar recursos y la eficiencia. Si lo segundo, ofreceremos lo mismo a todos los clientes, como Ford les ofrecía modelos T, siempre negros, facilitándole la competencia a GM con solo fabricar modelos diversos. ¿Cuántos modelos o productos se deben hacer? ¿Cómo enfocarse?

Se trata de lograr la diversidad en la unidad: muchos segmentos de mercado atendidos por una misma organización. Ni muchas “empresitas”, ni una empresa repetitiva y monótona, que no le ofrece a cada cliente lo que cada uno quiere. El enfoque se logra cuando se es capaz de crear o construir distintos segmentos y darle a cada uno lo que necesita, como si fuera el único; pero haciéndolo desde una misma organización, con estructuras, tecnologías y sistemas parecidos.

El empresario suele atacar muchos segmentos de mercado, y todos de la misma manera, sin distinguir lo que se requiere en cada uno de ellos.

No podemos pensar que el esfuerzo competitivo concentrado en un segmento podrá extenderse a todos los otros; llegará un momento en que a alguno ya no le interese. Un segmento se puede atender de forma totalmente diferenciada si su fertilidad es muy grande; si de ahí tratamos de llegar a todos los demás, acabaremos por dañar incluso al segmento en donde ya se había tenido éxito.

La clave está en el conocimiento profundo del cliente. Por eso a la empresa en crecimiento le cuesta trabajo desarrollarse en un mercado con creciente presión competitiva, y más si se enfrenta con competidores que han creado una cultura como ésta.

Segmentar el mercado es el proceso de identificación de grupos de compradores con similar comportamiento comercial. Para ello se necesita tener un conocimiento profundo del cliente, para identificar quién es, qué beneficios busca, qué es lo que quiere, qué es lo que necesita; para comprender sus hábitos de compra y de consumo, y conocer los satisfactores que tiene él a su alcance.

Los segmentos de mercado no existen; se crean, se inventan. ¿Quién creó el segmento de mercado de las familias que van a un restaurante donde los niños tienen un lugar para divertirse? Fue MacDonald’s. Lo que se busca es determinar cuál es la fertilidad del mercado -su potencial relativo de negocio en cada segmento-, para poder enfocarse y atacar cada segmento como con un rayo láser; porque no segmentar es como tener un foco -sólo luz ambiental- y atacar todos los mercados por igual. Tanto por exceso como por defecto, la segmentación da lugar al desenfoque. Se tiene que saber hasta dónde segmentar, dependiendo de cómo es el mercado, de la naturaleza del producto, etcétera. Sucede como en un museo, donde cada proyector se enfoca a una sola pintura de manera especial. El proyector -cada proyector- ilumina toda una pintura, no sólo una de sus partes, ni ilumina dos pinturas a la vez. Cada pintura es una de muchas unidades ya dadas en un mismo museo. La diferencia es que los segmentos no están ya dados en el mercado, sino que debemos crearlos y delimitarlos.

¡Cuánto tiempo se le dedica a los proveedores, al producto, a la maquinaria, a los inventarios, y no se está cerca del mercado!

¿Cómo segmenta una cadena de autoservicio? ¿Cómo segmenta una tienda de departamentos? ¿Cómo segmenta Walmart? Crea una cultura de preocupación por el cliente en todo su personal. Y el que segmenta ni siquiera es el gerente de la tienda, que es demasiado grande para que él pueda segmentar. El que segmenta es el jefe de piso, y es él quien decide lo que tiene en su piso; no lo decide el gerente regional, ni Compras, ni el gerente de la tienda. Entonces, ¿cómo concentra todo lo demás? Pues con un sistema logístico integral, de compras, de informática, de capacitación para comprar barato y ponerlo a disposición del jefe de piso, para que él escoja 4 cosas de 10, porque son las que buscan los clientes de esa tienda. Si ese jefe o gerente de piso cambiara de tienda, tendría otro inventario en su nueva tienda, ya que ahí tendría otra clientela.

Entonces, se concentra el proceso y el escenario; lo cual quiere decir que se tienen miles de gerentes de piso manejando miles de departamentos, cada uno a su criterio. Y esto se soporta logísticamente para comprar más barato que nadie. La base de segmentación es a criterio, es creatividad, conocer el mercado, ver cómo se comporta e intentar fórmulas; es lo que maximiza la rentabilidad. Si un segmento es rentable, se le atiende de manera especial; si no es rentable no se le atiende, o se le atiende con las políticas y ofertas del segmento más cercano que haya, que se
parezca en sus necesidades al segmento vecino.

La segmentación es la base de la fertilización de los mercados. Una efectiva segmentación se convierte en el sustento de la diferenciación competitiva. Cuando a través de la segmentación construimos una nueva categoría con alta capacidad de consumo, nos fabricamos una situación temporal de monopolio, que nos hace únicos por un tiempo. Y cuando nos copien… ¡a segmentar otra vez!


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