Ideas Frescas | Investigación y Mercadotecnia

Virgin Airlines y en este caso Virgin America siempre ha sido uno de los mejores casos de segmentación. Uno de los mejores ejemplos para cuando uno habla del enfoque y los binomios producto-segmento. Ahora Virgin presentó una campaña basada en el ‘Flydealism’ o en el idealismo al viajar. Su premisa o pitch de ventas es ‘reiventar la experiencia de viajar por una aerolínea doméstica y prohibir la mediocridad en los cielos’.

Como parte de su propuesta de valor, Virgin America ofrecerá WiFi gratis en todos sus vuelos y opciones de películas -hasta 25- por medio de un touch screen. La aerolínea proclama que el 88% de sus clientes la recomendarían. Tomado de BrandWeek.


Este es un suceso no tan nuevo y ya bastante comentado a lo largo de toda la red por su gran impacto, pero nunca está de mas comentarlo aquí, para quienes no lo conocen.

La campaña se llama Whopper Sacrifice, una aplicación de Facebook que regalaba un cupón de hamburguesa Whopper por cada 10 amigos que borrabas, basada en las premisas de:
1. La mayoría de los usuarios de esta comunidad virtual tenemos una gran cantidad de “amigos” que ni siquiera conocemos o que no nos importaría eliminarlos, sobretodo si se nos recompensa por ello.
2. ¿Estarías dispuesto a eliminar a quienes sí son tus amigos con tal de obtener una hamburguesa Whopper gratis?

El revuelo fue inmediato y tan grande, que para el décimo día de la campaña 233,906 amigos habían sido sacrificados y el fenómeno se había mencionado más de 35 millones de veces en los medios, forzando a Facebook a limitar su funcionalidad y subsecuentemente obligando a Burger King a suspender la aplicación, de manera pacífica y honorífica claro.

¿Lección aprendida? El poder de las redes sociales está ahí, latente, esperando para ser explotado, sólo añade algo de creatividad y estrategia, y disfruta los beneficios que traerá a tu empresa.

Cuando uno se encuentra en el mundo de la investigación y aplicando marketing en empresas uno se topa y convive con emprendedores, a su vez, el sentido de emprender es algo muy presente en mi persona (ahorita ando desarrollando otra idea por ahí). Cada semana tengo conversaciones y participo con emprendedores, ya sea porque estamos trabajando del lado de la asesoría o, generalmente, en el arte de la investigación. Sin embargo, así como el emprendedor pudo visualizar claramente alguna fórmula de negocio nueva y diferente y logró una fórmula binomio producto-segmento efectiva este pudo haber perdido esa misma visión a los dos o tres años de iniciado el negocio. Ya no tiene tiempo para visualizar el mercado y perdió el enfoque que hizo que destacara en un principio: ahora trae inercia operativa, hay escasez de recursos, el gobierno impide que avance, los competidores reaccionaron, hay nuevos actores, etc.

Por lo que compartiré algunas consideraciones que todo emprendedor debe saber antes de iniciar un negocio:

  1. Emprender implica que las jornadas laborales terminaron. El trabajo de 9 a 2 y 4 a 7 se terminó, ya no existe. Ahora serán jornadas de 15-16 horas y, muy probablemente, los 7 días de la semana. Esto es más presente cuando se tiene que organizar y comenzar a establecer sistemas de trabajo. A veces se inicia un negocio y el personal no responde, algunos tienen que cambiar al 90% del personal y contratar a nuevos operadores y supervisores. También hay que compartir toda una filosofía con el equipo para crear una cultura de trabajo.
  2. Nadie te enseñó a ser dueño. Las cachuchas ahora son diferentes y tal vez era más fácil juzgar cuando veías a tu ex-jefe o dueño. Por otro lado, las escuelas son malísimas para enseñarte a ser dueño, muchas de ellas ni siquiera te enseñan a como llenar una factura (aquí en México) o hacer un cheque. 
  3. Emprender una empresa es como estar en una montaña rusa en Orlando. Es simpático cuando te felicita la gente porque iniciaste algo y yo siempre digo: “felicítame al año”, ¿por qué? porque es más difícil la permanencia que iniciar una aventura empresarial. Las aventuras empresariales no solo requieren de dinero (mucha gente lo tiene) y mucha gente puede iniciar negocios, pero dichos negocios no perduran. Tienes que tener bien claro que habrá épocas nuevas, que no vas a saber reaccionar, que habrá ventas, épocas sin clientes, broncas. Ahora bien, esto no sólo te puede pasar a tí, también es una visión que tienen que tener tus socios.
  4. Necesitas que el negocio tenga la filosofía de vender y generar riqueza. ¿La tienes? ¿es mero sueño el emprender sin saber cuánto necesita la empresa ganar para ser rentable? ¿Lo tiene claro la gente que ejecuta? Si estás iniciando un business pues es para generar riqueza, no andar de buena onda. Tienes que meter más esfuerzo en que el sueño y la visión se traduzcan en generación de negocio. 
  5. Cada vez tienes que dar más y recibir menos. No sólo pasa en el trabajo donde ganas lo mismo trabajando más o ganas menos trabajando más. Esto también sucede en el mundo de los negocios. Los entornos competitivos cada vez son más intensos y las zonas de utilidad cambian, migran. Hay sectores donde la oferta excede la demanda. Tu fórmula de negocio seguramente encontró algo que implicaba dar más en alguna parte de la cadena de valor.
  6. Tienes que medir la reacción del mercado. Los clientes que acuden y responden a tu fórmula de negocio están viendo algo en tí. Analízalo. Son cosas diferentes la planeación y la ejecución, por lo que tienes que analizar si el segmento original tuvo respuesta a tu fórmula de negocio y de qué forma. Una vez que tienes clientes, analiza qué variables clave observan en tí y de qué forma puedes enriquecerlas. Los negocios siempre o van para arriba o van para abajo y la manera en la que apliques dichos conocimientos serán clave para dirigir la pendiente hacia arriba. No dejes que el mercado te controle por no controlarlo. Contrólalo enriqueciendo tu fórmula de negocio.
  7. Forma tu consejo. Complementa tu visión y tus decisiones. No vivas el problema de la soledad que muchos empresarios tienen. Forma alianzas y utilízalas a tu favor. Institucionaliza la empresa para que perdure y no caiga en los baches de la falta de enfoque.

¿Ustedes qué piensan?

Me gusta. Trabajo muy artístico que puede ser aplicado a nivel local.
Las fotos son de Nueva York.

Muy llamativo, sobretodo por el efecto aunque no sé que tan de acuerdo estén los ambientalistas. Esta foto es de Auckland, Nueva Zelanda.

Tenemos trés más que se agregan al listado original de logotipos turísticos de ciudades de México que subí hace días…

No sé la razón, pero la X de Oaxaca me recuerda mucho a las X’s de la XX Lager. ¿Seré yo nada más?

Carlos A. Dumois.
11-12-2009

Mientras menos comprenda el empresario la diferencia entre los roles de dueño y director, más se le dificultará compartir el poder.

Tengo un amigo, a quien admiro, con quien he aprendido mucho. Él ha sido un hombre de empresa exitoso; en su andar ha creado mucha riqueza. Es austero, sencillo y siempre orientado a la práctica.

Coincidimos en muchas cosas, compartimos valores, creencias y gustos. Hace poco, después de una discusión en el Consejo de Administración de su empresa, me dijo: “Tú y yo tenemos una visión muy diferente sobre cómo dirigir una empresa”. Concentré mi atención para que profundizara. Añadió: “Tú crees que una empresa se puede manejar desde un Consejo, yo no creo que eso funcione.”

Su afirmación me hizo pensar, y me ayudó a revisar mis ideas sobre el gobierno corporativo.

La verdad es que yo tampoco creo que una organización pueda manejarse bien desde un Consejo. Éste sirve como apoyo a quienes lideran la organización. El problema es definir cómo queremos que ocurra ese apoyo y qué debemos hacer para que se dé adecuadamente.

Tenemos claro que los dos roles deben gestionarse efectiva y enérgicamente.

Siempre conviene que sea uno el que mande en su propio ámbito. No se trata de que el Consejo maneje la empresa. Lo que está en discusión no es si debe haber unidad de mando en la cima; eso es evidente. La cuestión es definir cómo manda ese o esos líderes en ambos roles, y qué papel juega el Consejo ante ese mando.

Primero está la distinción entre los roles de dueño y director. En los Estados Unidos predomina la creencia de que es mejor que el Presidente del Consejo y el Director General o CEO sean la misma persona. Los europeos piensan que es mejor que haya un líder en cada rol.

Creo que no se puede generalizar. Se dan distintas circunstancias en cada organización. En general creo que el modelo de un Presidente de Consejo y un Director General, en diferentes personas, es un modelo de gobierno que facilita la distinción entre los dos roles que lideran la empresa: el rol de la Dueñez y el rol de la dirección.

Una misma persona ejerciendo los dos roles tiene que hacer un esfuerzo muy grande para desempeñarse bien en ambos.

Puede mandar uno solo o acompañado dependiendo del tamaño y la complejidad de la organización. En una organización pequeña, con un solo propietario, el esquema de dueño y director en la misma persona es más eficaz, si él posee las cualidades para manejar con efectividad ambos quehaceres.

Mandar solo no requiere del consenso, ni de tantas habilidades políticas, de conciliación, negociación y comunicación. En principio es más fácil mandar así, sin tener que tomar en cuenta a otros.

La capacidad de escuchar y saber hacerse aconsejar es parte del quehacer del líder, sobre todo si su mando se hace acompañar de otras personas que influyen en mayor o menor grado en la toma de decisiones.

El líder solitario puede ser un esquema de organización más sencillo y eficaz, pero siempre más riesgoso. La dependencia en él implica para la empresa la incertidumbre de lo que pueda suceder en su ausencia, e incluso del hecho de que la empresa solamente sea gobernada y manejada por un solo individuo.

Las empresas familiares de primera generación suelen desarrollar esquemas de gobierno basados en un líder solitario que, como capitán o como emperador, dependiendo de la dimensión del negocio, maneja autoritariamente todas las decisiones importantes.

Las empresas familiares de segunda generación también pueden manejarse así, con un líder solitario en la cima, si los demás hermanos están dispuestos a subordinarse y a dejar que él gobierno solo.

Los negocios familiares de tercera generación en adelante no pueden estructurarse en torno a un líder único. Los primos generalmente preferirán un esquema de gobierno colegiado en el que una o varias instancias de poder compartido acoten las facultades del Presidente o del CEO.

En la cima de la organización, si el liderazgo es compartido, puede haber un líder de la Dueñez (Presidente del Consejo) y un líder de la gestión del negocio (Director General o CEO).

Los negocios familiares que aprenden a compartir la Dueñez tienen mayores posibilidades de permanencia. La dependencia es menor, los riesgos son menores, la sucesión es más previsible. Los miembros de las siguientes generaciones aprenden a ser buenos socios desde más jóvenes, y con ello aprenden a compartir el poder, los roles, la información, las decisiones y el poder.

El Consejo de Administración debe adecuarse a las realidades de la empresa y a las querencias de los dueños. No podemos generalizar al definir su rol, sus objetivos y su dinámica de funcionamiento.

Compartir la Dueñez es compartir propósitos, esfuerzos y talentos. Implica también compartir la gestión de oportunidades y riesgos, el manejo de la información y la toma de decisiones. Para poder compartir el rol de dueño también hay que compartir valores, compromisos, méritos y logros. Más trascendente aun: compartir la Dueñez es compartir el poder.

Mando único no obliga a ser mando solitario. Puede haber unidad de mando sin autoritarismo, sin soledad. El mando único puede enriquecerse con el poder compartido. Hay que aprender a hacerlo para crecer.

Ni mi amigo ni yo creemos que una empresa pueda ser manejada desde un Consejo; pero yo sí creo que un buen Consejo de Administración nos ayuda a mandar mejor compartiendo el poder, a ejercer mejor el rol de dueño, a crear valor más eficazmente y a administrar más fluidamente los procesos sucesorios.

c_dumois@cedem.com.mx
Cedem

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois

Categorías