Ideas Frescas | Investigación y Mercadotecnia

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Carlos A. Dumois.
11-12-2009

Mientras menos comprenda el empresario la diferencia entre los roles de dueño y director, más se le dificultará compartir el poder.

Tengo un amigo, a quien admiro, con quien he aprendido mucho. Él ha sido un hombre de empresa exitoso; en su andar ha creado mucha riqueza. Es austero, sencillo y siempre orientado a la práctica.

Coincidimos en muchas cosas, compartimos valores, creencias y gustos. Hace poco, después de una discusión en el Consejo de Administración de su empresa, me dijo: “Tú y yo tenemos una visión muy diferente sobre cómo dirigir una empresa”. Concentré mi atención para que profundizara. Añadió: “Tú crees que una empresa se puede manejar desde un Consejo, yo no creo que eso funcione.”

Su afirmación me hizo pensar, y me ayudó a revisar mis ideas sobre el gobierno corporativo.

La verdad es que yo tampoco creo que una organización pueda manejarse bien desde un Consejo. Éste sirve como apoyo a quienes lideran la organización. El problema es definir cómo queremos que ocurra ese apoyo y qué debemos hacer para que se dé adecuadamente.

Tenemos claro que los dos roles deben gestionarse efectiva y enérgicamente.

Siempre conviene que sea uno el que mande en su propio ámbito. No se trata de que el Consejo maneje la empresa. Lo que está en discusión no es si debe haber unidad de mando en la cima; eso es evidente. La cuestión es definir cómo manda ese o esos líderes en ambos roles, y qué papel juega el Consejo ante ese mando.

Primero está la distinción entre los roles de dueño y director. En los Estados Unidos predomina la creencia de que es mejor que el Presidente del Consejo y el Director General o CEO sean la misma persona. Los europeos piensan que es mejor que haya un líder en cada rol.

Creo que no se puede generalizar. Se dan distintas circunstancias en cada organización. En general creo que el modelo de un Presidente de Consejo y un Director General, en diferentes personas, es un modelo de gobierno que facilita la distinción entre los dos roles que lideran la empresa: el rol de la Dueñez y el rol de la dirección.

Una misma persona ejerciendo los dos roles tiene que hacer un esfuerzo muy grande para desempeñarse bien en ambos.

Puede mandar uno solo o acompañado dependiendo del tamaño y la complejidad de la organización. En una organización pequeña, con un solo propietario, el esquema de dueño y director en la misma persona es más eficaz, si él posee las cualidades para manejar con efectividad ambos quehaceres.

Mandar solo no requiere del consenso, ni de tantas habilidades políticas, de conciliación, negociación y comunicación. En principio es más fácil mandar así, sin tener que tomar en cuenta a otros.

La capacidad de escuchar y saber hacerse aconsejar es parte del quehacer del líder, sobre todo si su mando se hace acompañar de otras personas que influyen en mayor o menor grado en la toma de decisiones.

El líder solitario puede ser un esquema de organización más sencillo y eficaz, pero siempre más riesgoso. La dependencia en él implica para la empresa la incertidumbre de lo que pueda suceder en su ausencia, e incluso del hecho de que la empresa solamente sea gobernada y manejada por un solo individuo.

Las empresas familiares de primera generación suelen desarrollar esquemas de gobierno basados en un líder solitario que, como capitán o como emperador, dependiendo de la dimensión del negocio, maneja autoritariamente todas las decisiones importantes.

Las empresas familiares de segunda generación también pueden manejarse así, con un líder solitario en la cima, si los demás hermanos están dispuestos a subordinarse y a dejar que él gobierno solo.

Los negocios familiares de tercera generación en adelante no pueden estructurarse en torno a un líder único. Los primos generalmente preferirán un esquema de gobierno colegiado en el que una o varias instancias de poder compartido acoten las facultades del Presidente o del CEO.

En la cima de la organización, si el liderazgo es compartido, puede haber un líder de la Dueñez (Presidente del Consejo) y un líder de la gestión del negocio (Director General o CEO).

Los negocios familiares que aprenden a compartir la Dueñez tienen mayores posibilidades de permanencia. La dependencia es menor, los riesgos son menores, la sucesión es más previsible. Los miembros de las siguientes generaciones aprenden a ser buenos socios desde más jóvenes, y con ello aprenden a compartir el poder, los roles, la información, las decisiones y el poder.

El Consejo de Administración debe adecuarse a las realidades de la empresa y a las querencias de los dueños. No podemos generalizar al definir su rol, sus objetivos y su dinámica de funcionamiento.

Compartir la Dueñez es compartir propósitos, esfuerzos y talentos. Implica también compartir la gestión de oportunidades y riesgos, el manejo de la información y la toma de decisiones. Para poder compartir el rol de dueño también hay que compartir valores, compromisos, méritos y logros. Más trascendente aun: compartir la Dueñez es compartir el poder.

Mando único no obliga a ser mando solitario. Puede haber unidad de mando sin autoritarismo, sin soledad. El mando único puede enriquecerse con el poder compartido. Hay que aprender a hacerlo para crecer.

Ni mi amigo ni yo creemos que una empresa pueda ser manejada desde un Consejo; pero yo sí creo que un buen Consejo de Administración nos ayuda a mandar mejor compartiendo el poder, a ejercer mejor el rol de dueño, a crear valor más eficazmente y a administrar más fluidamente los procesos sucesorios.

c_dumois@cedem.com.mx
Cedem

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois

Me interesa mucho el tema ya que este pasado viernes tuve una intensa plática con un grupo de empresarios. El mismo viernes publica esta columna Horacio Marchand. La puede accesar en Reforma. A veces queremos aumentar nuestras ventas pero ni siquiera hemos analizado a nuestros principales clientes, son ellos los que ven algo positivo y diferenciador en nosotros ¿por qué no iniciar identificándolos y analizando las características que ya tienen en común?…
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MARKETER
Horacio Marchand

Aunque duela: el esfuerzo no necesariamente te lleva al éxito.

Hay gente que trabaja poco y le va muy bien; hay gente que “se la parte jalando”, se levanta temprano, le da duro 12 o 14 horas diarias, y se queda así por décadas sin realmente avanzar.

Los griegos, que luego sirvieron de inspiración a la filosofía de Nietzsche, lo registraron en sus mitos, en sus obras de teatro, en sus historias y leyendas: la vida no es justa, la vida simplemente es.

No hay una correlación lineal entre el esfuerzo y el resultado, y Pareto lo comprobó estadísticamente: el 20 por ciento de nuestro esfuerzo (trabajo, clientes, productos que ofrecemos, trabajo de los empleados) genera el 80 por ciento de los resultados (logros, ventas, utilidades, entregables). De igual manera: el 20 por ciento de las causas provocan el 80 por ciento de nuestros problemas.

Entonces ¿por qué no nos obsesionamos en detectar ese 20 por ciento que define al 80 por ciento? Esta debería ser la búsqueda diaria, la gran meta anual, la pesquisa de los líderes organizacionales.

¿Qué pasaría si al detectar el 20 por ciento de alto impacto le metiéramos la energía y los recursos que se invierten en el 80 por ciento restante de bajo impacto?

Si, por ejemplo, ¿al 20 por ciento de los clientes más rentables se le asignaran más recursos que al 80 por ciento de los clientes menos rentables?; ¿si realizáramos innovaciones adyacentes alrededor de los productos más exitosos?; ¿si le metiéramos más tiempo a aquello en lo que somos realmente buenos, en lugar de dilapidar el 80 por ciento de los recursos en cubrir debilidades?

Naturalmente que habrá consideraciones de tipo cualitativo, pero parece haber un bloqueo adicional, una ley que trabaja exactamente en contra del enfoque a los esfuerzos de alto impacto: la Ley de Parkinson, que nos dice que la gente, los recursos y las circunstancias se adaptan de manera intuitiva para sacar el trabajo cuando se requiera, independientemente del tiempo asignado en un principio.

Cyril Parkinson publicó en 1955 un ensayo que “prueba” su ley basándose en la naval británica donde graficó el crecimiento de su aparato burocrático, al mismo tiempo que sus responsabilidades y logros disminuían.

Y esto me lleva a otra ley que abiertamente afirma que la productividad incluso disminuye al allegarse de mayores recursos e inversiones.

La Ley de Rendimientos Decrecientes (también conocida como la de proporciones de factor variable) es una de las favoritas de los economistas. Establece que al incrementarse en cantidades iguales un factor variable, al mismo tiempo que otros factores de insumo se mantienen constantes -ceteris paribus- llegará el punto donde a cualquier adición del factor variable resultará en una tasa menor de retorno y el producto (output) marginal físico inevitablemente caerá.

Estas tres leyes nos llevan a considerar otra forma de pensamiento contraintuitivo y cambiar el paradigma: si buscas trabajar menos y ganar más, y te pones fechas y metas concretas alrededor de este objetivo, te verás esforzado a:

1) Descifrar ese 20 por ciento del esfuerzo que genera el 80 por ciento de los resultados.

2) Cambiar tu asignación de recursos y llevar energía de los esfuerzos de bajo impacto a los de alto impacto.

3) Delinear cursos de acción estratégicos, no sólo para ti en lo personal, sino al resto de la organización, y establecer prioridades.

Esto no está mal; y me hace recordar a un viejo amigo armenio-americano, Harry Nizamian, que cuando llamaba por teléfono siempre me preguntaba: ¿estás trabajando duro o estás ganando dinero?

horacio@horaciomarchand.com

Mientras no aprendamos a manejar cada negocio como único, nuestros esfuerzos competitivos estarán dispersos.

“Todavía no sabemos en dónde ganamos o perdemos dinero”. “No hemos aprendido a decir que no”. “No concentramos nuestros esfuerzos donde somos mas fuertes”.
Escucho estas frases otra vez. Volemos a enfrentarnos con la dispersión.

La globalización nos ayuda a comprender que la dispersión no es un defecto propio de ciertas empresas, regiones o culturas, sino un desorden que por naturaleza tiende a surgir en toda empresa que crece; y esa se hace mayor a medida que la empresa se globaliza.

Pocas herramientas hemos desarrollado en nuestra firma que sean tan útiles como el concepto Binomio Mercado-Producto. Trataré de describirlo.

Las empresas por lo general contienen dentro de sí distintos negocios, cada uno con su propia fórmula competitiva y si dinámica económica en el mercad. Es raro encontrar una compañía que maneje una sola manera de hacer negocios, mientras más diversificada esté la línea de productos y segmentos de mercado que se abordan, mayor será la dinámica de quehaceres en la organización, más difícil será definir en cual negocio se está, cual es el posicionamiento que se tiene, y como podemos definir, conquistar o mantener posiciones de liderazgo en el mercado.

Generalmente manejamos varias combinaciones de producto y mercado en nuestra mezcla comercial. No siempre todas ellas son igualmente eficaces o poderosas cuando los clientes las comparan con sus otras opciones. Algunas de ellas pueden se muy rentables; otras podrán incluso generar perdidas. Unas de ellas pueden enfrentarse a mercados envejecidos, con estrechos márgenes y reducidas opciones. Otras pueden presentarnos un futuro promisorio. En unas es momento de invertir; en otras puede ser el tiempo de desinvertir. ¿Cómo administrar esta diversidad tan compleja, con situaciones diferentes dentro de nuestra empresa?

El Binomio Producto-Mercado es una unidad comercial básica que define un concepto competitivo único, es decir, un segmento de mercado con una línea de productos específicos; perfila un tipo de compradores con un comportamiento comercial definido y parecido, y una propuesta de producto con atributos correspondientes a las preferencias que destacan en ese definió comportamiento comercial.

Cada combinación de productos y mercados que nos permita crear criterios diferenciados de operación en la parte que los maneja, se convierte en un binomio distinto. Cada binomio dentro de un mercado se convierte en un negocio diferente dentro de la organización. Opera para sus propios clientes, con competidores tal vez únicos y, sobre todo, con ventajas competitivas propias que el permiten distinguirse de ellos. Ésa unidad comercial definida por un producto y un mercado propios, convertida en una unidad de negocio con su propios criterios de operación, sus propias políticas comerciales y su propia forma de hacer negocio.

Una empresa que es capaz de distinguir sus binomios producto-mercado puede enfocar todos sus procesos de negocios, separar las inversiones, los gastos y las responsabilidades con criterios claros para medir su desempeño, imagínese que tenemos dos grandes negocios en nuestra empresa de servicios, uno estándar y otro de lujo, cada unos con sus productos y clientes diferenciados. Es evidente que para cada uno tendremos que definir gastos, personal, políticas, instalaciones y equipo según sus necesidades. Si tratamos de mezclar los dos negocios al mismo tiempo, se nos enredara y no sabremos cual de los dos va mejor y merece crecer mas.

Es difícil transformar la organización para convertirla en una organización enfocada. Mientras más unidades de negocio, líneas de producto y espacios geográficos se tengan, y más segmentos de mercados e ataquen, mas espacios habrá para el desenfoque.

Si se logra crear en la empresa una cultura y una infraestructura administrativa de sistemas que contemplen todos los procesos, y sobre todo los procesos de control y de medición por binomio producto-mercado, entonces se propiciará que la organización se mantenga enfocada, sin importar cuanto crezca y se diversifique, ni cuantos mercados, segmentos de negocios y sucursales ataque.

Le binomio-producto es un instrumento que necesita en todo el quehacer de la organización, en toda la gestión empresarial. Si la verdad queremos que nuestra empresa no se desenfoque y mantenga su capacidad de manejar cada negocio como si fuera el único, toda su administración habrá de enfocarse y manejarse por binomios producto-mercado: objetivo de todas las áreas, contabilidad, presupuesto, planeación comercial y de ventas, control de resultado etcétera.

La dirección de la empresa casi siempre se colude con las fuerzas naturales de la dispersión, nos enreda, nos confunde y distorsiona la realidad competitiva con la que se enfrentan nuestros negocios. Cuando le demos al concepto de binomio producto-mercado el lugar que requiere, nos ayudará a crecer sana y enfocada mente, manejando cada negocio como si fuera el único.

Carlos A. Dumois.
Dueñez Empresarial.
20-11-2009

Se valida el concepto de Dueñez en Europa, con sus principios, modelos, herramientas y, sobre todo, con el alma entregada del empresario.

Este mes ha sido intenso en nuestra actividad en Europa. Hemos vivido la experiencia de presentar nuestros principios básicos en el IE Business School de Madrid, en ESADE Business School de Barcelona y en el Summit sobre El Futuro de Europa, en Andorra.

La experiencia ha sido fenomenal. Temíamos que nuestros enfoques no se aplicaran en Europa y que los empresarios de estos países no se identificaran con nuestros modelos y herramientas sobre el rol de dueño y su labor de gobernar y crear valor.

La respuesta ha sido extraordinaria. Los empresarios madrileños, catalanes, franceses y andorranos han reaccionado muy entusiasmados cuando les hemos descrito lo que hemos hecho con sus colegas mexicanos, caribeños y centro y suramericanos.

De especial interés ha resultado el compartir con los europeos las vivencias en el ámbito del Viraje Estratégico, y las reseñas sobre el rescate de la capacidad de crear valor en tiempos inciertos y adversos. La crisis en Europa en general, y en España en particular es de grandes dimensiones. Se habla ya de una caída acumulada del PIB cercana al 20 por ciento, y de una pérdida de empleos de tamaño similar.

Es enorme la destrucción de riqueza que se ha dado. Los gobiernos han tratado de detener la caída, pero el desplome es notorio, y aún no concluye.

Los empresarios se hacen mil preguntas y encuentran pocas respuestas. En las sesiones en las que participé en el Summit de Andorra las inquietudes son muy definidas.

¿Cómo puede la empresa salir reforzada y más competitiva después de una crisis? ¿Cómo puede una empresa explotar mejor las debilidades de la competencia? ¿Cómo crear nuevos socios o aliados en medio de tanta incertidumbre? ¿Es este momento tan crítico el adecuado para contratar a personas de talento? ¿Cómo pueden los empresarios evitar caer en la trampa de confiar en experiencias anteriores y creer que las cosas volverán a su sitio sin tener que hacer grandes cambios en la empresa?

La gran conclusión se repite. 2010 no será un año de crecimiento, pero sí un período de preparación para lo que viene.

Nosotros insistimos en que el dueño tiene más tarea en estos momentos de turbulencia. Crear riqueza en un entorno adverso de nulo o bajo crecimiento económico de nuestros países requiere de una Dueñez muy aguda y agresiva.

Primero hay que emprender la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento de valor. Esto demanda la acción de un dueño proactivo y atrevido, que no se rinde al explorar nuevos productos, mercados, fórmulas de negocio y de gobierno.

Luego hace falta un dueño realista y valiente, que se cuestione continuamente qué es lo que debe abandonarse, y que tome decisiones sin titubeos. La renovación se convierte en camino obligado si queremos reanudar la creación de valor en nuestro negocio.

Compartimos en estos eventos los principios, modelos y herramientas de la Dueñez. Principios como los de Concentración Estratégica y Enfoque Competitivo; los de doliente creativo y Sinergia Organizacional, y los de proceso crítico y Alineación Estratégica. Modelos como los de Dueñez Compartida, Liderazgo de Crecimiento, y los de Generación, Multiplicación y Captura de Valor. Herramientas como el Manifiesto de Querencias, la Métrica del Valor, los roles de poder, el binomio producto mercado y el Plan de Fortalecimiento de la Fórmula de Gobierno.

Todas estas herramientas les parecieron atractivas y valiosas a los empresarios europeos; pero coincidimos en que en una época como la actual lo que requerimos del dueño es, sobre todo, su entrega incondicional a la permanencia y éxito de la empresa. El alma de la Dueñez es el gran recurso para enfrentar tiempos de incertidumbre y adversidad.

Nuestra gran conclusión es que la Dueñez sigue validándose como un concepto universal. No es obviamente un privilegio de los latinoamericanos. Donde haya una empresa con una oportunidad enfrente, necesariamente atrás debe haber un dueño con capacidad de gobernarla y de crear riqueza a través de ella. Confirmamos una vez más que, por encima de la gerencia, gestión, o dirección de la empresa, es el rol de dueño quien la garantiza.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

Artículo tomado de www.Noroeste.com.mx


Tomada de http://www.noroeste.com.mx
Recomendada lectura. Más con el tema que toca el día de hoy.
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Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois.
13-11-2009

Conciliar la armonía familiar con la creación de valor constituye el arte de gobernar la Empresa Familiar.

Cada vez más familias empresarias están encontrando las ventajas de organizar su Fórmula de Gobierno distinguiendo el campo de las decisiones de negocio del campo de las decisiones de familia. La fórmula suele conformarse con dos órganos distintos: el Consejo de Administración, para la empresa; y el Consejo Familiar, para la familia. El arranque de tal fórmula suele acompañarse de optimismo y entusiasmo. Pronto los empresarios se dan cuenta de que hacer funcionar esos dos organismos es bastante más complicado de lo que se habían imaginado.

Nosotros usualmente recomendamos empezar primero con el Consejo de Administración, y más bien operando como un consejo asesor que inicie a la familia y a sus líderes en la ruta de compartir las decisiones de dueños. La mayoría de los consejos jamás evolucionan más allá de esta versión elemental y nunca se convierten en un verdadero mecanismo de creación de valor.

El Consejo Asesor, como versión primaria del Consejo de Administración, ya es un paso adelante en el proceso de institucionalización de la Dueñez compartida. Todavía sin consejeros externos y sin tanta formalidad y poder, este consejo atiende los dos propósitos: compartir la Dueñez en la familia y en la empresa.

Al paso del tiempo el Consejo Asesor inicial puede evolucionar y convertirse en un Consejo de Administración formal, con mayores facultades y formalidad, y con la participación de consejeros externos que le impriman seriedad y profundidad.

Cuando esto ocurre la familia propietaria se da cuenta de que requiere volver a contar con una instancia donde puedan reunirse los accionistas y ver temas que les son propios. Es entonces cuando generalmente se conforma el Consejo Familiar.

Este Consejo puede a su vez ser muy informal y tratar sólo temas que le atañen a la familia, o puede llegar a ser como un Consejo de Accionistas que le da criterio al Consejo de Administración y que facilita que los familiares lleguen a él con una sola voz. No es apropiado que los socios ventilen sus temas privados en presencia de los consejeros externos.

Hemos estado trabajando con varias familias empresarias y las hemos acompañado en su proceso de maduración, asistiéndolas en la conformación de sus consejos asesores, y luego de sus consejos de administración y de familia. El aprendizaje es lento y costoso. Los miembros de la familia fácilmente se pierden y se desubican de dónde va el proceso y qué les toca aprender en cada etapa.

En una de estas familias ha sucedido que el líder de la Dueñez en el negocio, que es a su vez Presidente del Consejo y Director General de la empresa más importante del grupo, ha dejado que otros miembros de la familia manejen el Consejo de Familia. La mamá, después de enviudar, ha terminado tomando la batuta en la toma de decisiones trascendentes.

Como es común, los otros familiares no tienen tan profunda visión de negocio y de creación de valor como el líder de la empresa, y sus posturas y planteamientos terminan yendo en contra de los criterios más alineados con la creación de valor.

Decisiones de inversión y desinversión, de dividendos y prestaciones, de alianzas y diversificación tienen mucho que ver con lo que la familia determina, y ésta no siempre comprende las implicaciones que tienen sus decisiones en los procesos creadores de valor.

En esta familia, como en otras en las que el fundador ya no está, es la mamá quien define los asuntos en los que hay discrepancias. Como es normal, la mamá decide con otros criterios, con la prioridad de ayudar a quien más lo necesita, respondiendo siempre a cuestiones personales, no institucionales. Las mamás no visualizan el potencial de creación de valor a futuro; lo que ven es que sus hijos tienen necesidades, y quieren ayudarles a resolverlas.

Las mamás, y a veces también las hermanas, lo que quieren es que no haya conflictos, que no haya diferencias, que no haya discusiones. La realidad nos dice que cuando no las hay lo que sucede es que uno solo decide y manda, y los otros no participan.

La Dueñez compartida requiere de institucionalidad; para eso sirven los distintos tipos de consejos. Pero de nada sirve contar con ellos si no se aprende a diferir, a discutir, a encontrar la verdad, o el camino más conveniente, por el cauce del diálogo, de las diferencias, de la controversia.

Sí, queremos armonía. Sí, necesitamos de órganos de gobierno que nos ayuden a gobernarnos. Pero necesitamos también otras dos cosas. Primero, aprender a diferir y polemizar sin afectar nuestra relación. Y segundo, aprender a elegir y apoyar a quién mande.

El proyecto de creación de valor de la familia empresaria demanda una visión común, un proyecto patrimonial único.

El camino es construir una querencia común que sea de verdad fruto de un ejercicio de conciliación, de negociación, de síntesis que unifique lo que quieren todos juntos. El medio es aprender a pensar juntos a través del dialogo, aunque partamos de posiciones distintas. Los consejos son sólo los vehículos donde tenemos que aprender a decidir en equipo.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.


Acompañándo a lo que el Sr. Dumois habla sobre la sucesión, quiero manifestar que la sucesión rara vez se maneja en la empresa latinoamericana y la sucesión es parte de la institucionalidad que debemos de tener, más cuando gran parte de las empresas son familiares. Es un tema que rara vez tocamos pero que en realidad la mayor parte de las empresas no saben manejar.
Tomado de http://www.noroeste.com.mx.
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Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois
06-11-2009

Como no sabemos planear y manejar la sucesión, los proyectos de retiro se abortan, se prolongan por años o jamás terminan de cuajar.

El alumno del Instituto de Empresa en Madrid planteó con claridad la situación de su familia empresaria. Su padre, al llegar a los 60, ha comunicado su intención de dejar la conducción de los negocios en manos de sus hijos. Él quiere ahora constituir y presidir un Consejo de Administración y delegar la tarea gerencial. Su duda es cuánto tiempo le tomará lograr esta transición.

Le hablamos a este alumno de la trascendental tarea de la Dueñez, y de cómo, dependiendo del tamaño y complejidad de la empresa, ésta puede ser una ocupación a tiempo completo. El grupo se mostró interesado en el tema, aunque no tuvimos oportunidad de profundizar lo suficiente.

El alumno replicó: “Mi padre dice que lo que quiere es descansar. Por lo que tú mencionas, si sigue creciendo y diversificando el negocio, se necesitará aún más del rol de dueño; pues así nunca va a descansar”.

No conozco al padre del joven. Las circunstancias definirán las posibilidades reales para el retiro de su padre, y sus implicaciones. La realidad nos dice que muchos empresarios, y en especial los fundadores de empresas que dicen que quieren retirarse, que ya no quieren tanto ajetreo y preocupaciones, en realidad no están listos para el retiro. Ni su organización ni su familia están listas, ni ellos lo están tampoco.

Alistarse para el retiro como líder de una empresa familiar implica aprender primero a delegar la operación, luego la dirección, y al último la Dueñez. Esto conlleva un proceso gradual que de poco sirve violentarlo. Abandonar la gestión del negocio antes de tiempo es peligroso. Dejar la compañía en manos inexpertas y en un grupo de socios desintegrado es un acto de irresponsabilidad.

El proceso ideal incluye haber expuesto a hijos e hijas al quehacer operativo del negocio, hasta dominarlo. Luego brindarles oportunidades de ocupar puestos ejecutivos clave, siempre y cuando hayan mostrado capacidades para ejercerlos bien.
El que destaque y muestre los talentos, será elegido para suceder al padre en la Dirección General. El momento en que esto ocurra será el ideal para que el padre aprenda a gobernar la empresa desde la Presidencia del Consejo de Administración. Esta posición obviamente será la última a entregar al sucesor.

Los demás hijos, si van a participar del capital de la compañía, tendrán que formarse para ejercer y compartir la Dueñez. El que sólo uno sea escogido como sucesor, no quiere decir que los otros no tengan que prepararse para compartir el rol de dueño con él.

Algunos ejercerán una Dueñez activa y participarán activamente en el Consejo de Administración. Otros ejercerán una Dueñez pasiva: serán parte de la Asamblea de Accionistas y tal vez de otros órganos de gobierno de la familia empresaria.

Todos deben prepararse para trabajar juntos desde su propio rol y alistarse para el momento de tomar entre todos las riendas.

Por otro lado, los líderes de empresa tampoco se preparan para hacer otra vida una vez que han entregado el mando a su sucesor. Y así, sin un plan de actividades ricas de contenido que llenen su vida, la tendencia será a seguir interviniendo, o interfiriendo, con el manejo de los negocios.

Como se ve, un proyecto sucesorio incluye trazar y monitorear planes de carrera de los hijos hasta el momento de elegir y formar al sucesor, prepararlos a todos para compartir la Dueñez y preparar al sucedido para entregar la batuta y dedicarse a otras actividades en el momento oportuno. Hablamos de un proyecto de largo plazo, que no puede improvisarse en un par de años.

Los fundadores hablan con ligereza, de retirarse, cuando no los respalda un plan de sucesión bien orquestado, con el acuerdo de la familia y con la adecuada elección y preparación del sucesor y sus futuros socios. El proceso de transición será menos traumático en la medida en que ese plan se haya trazado y seguido con disciplina y rigor.

Pero la historia nos dice que los fundadores generalmente se resisten a planificar la sucesión. La muerte y el vacío les asusta; no se animan a elegir cuál de los hijos será el mejor líder; no quieren reclamos de los otros hijos; temen perder posición social y seguridad económica; rechazan perder el poder y enfrentar la incertidumbre de un futuro sin quehacer.

Comprometerse públicamente a seguir un proyecto sucesorio implica grandes riesgos para el fundador. Puede dañarse la relación familiar y pueden deteriorarse los resultados del negocio. Pueden perderse profesionales valiosos y cometerse errores costosos.

Todo esto aleja las difíciles decisiones de un plan de sucesión serio y abierto. Los empresarios prefieren tomar el peor de los caminos, que es no decidir nada y anunciar un eventual retiro, que nunca llega. Dejar que la inercia defina por sí misma no conduce a nada.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
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Tomada de http://www.noroeste.com.mx
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Dueñez Empresaria
Carlos A. Dumois
30-10-2009

Diseñar un Plan de Viraje es una cosa. Llevarlo a cabo es otra, muy diferente.

Mi socio Francisco Baumgarten ha sido un profesional de la ejecución. Es muy ágil para diseñar estrategias de viraje de negocios que luchan por salir adelante en la adversidad. La velocidad con que es capaz de pasar de la planeación a la acción es impresionante. Su habilidad para visualizar e implementar planes de reestructuración integral de negocios le ha llevado a darle la vuelta a un buen número de empresas en dificultades.

Los empresarios con los que hemos trabajado juntos terminan siempre reconociendo la artesanía fina en la que se convierte la participación de un interventor en su proyecto para sanear la compañía y rescatar su capacidad de crear valor.

¿Dónde está la clave? ¿En qué radica esa destreza para la ejecución estratégica?
Las empresas rara vez se estancan o atoran por causas externas. Las crisis corporativas ocurren por descuidos de años, y se acentúan en momentos de estrechez económica. Pero las debilidades organizacionales que originan estas situaciones no aparecen al surgir la turbulencia financiera. Ya estaban ahí; el momento del entorno sólo las hace más evidentes.

Todos los expertos en Viraje (Turnaround Management) sostienen que para tener éxito es necesario renovar el liderazgo en la empresa. Los líderes anteriores harán las mismas cosas y producirán los mismos resultados.

Muchas veces, cuando presentamos el proyecto de cambio, nos comentan los empresarios: “… pero eso ya lo sabíamos. No es nada nuevo.” Nuestra respuesta es siempre la misma: Entonces, ¿por qué no lo han hecho?

Los proyectos de Viraje siempre traen consigo abandonos dolorosos: abandono de negocios, de productos, de mercados, de estructuras, de gente, de instalaciones, de prácticas organizacionales, etcétera. Estos abandonos provocan gran capacidad de cambio si se efectúan bien y rápido.

En esto tiene que distinguirse un buen líder de Viraje. Tiene que ser capaz de realizar cambios drásticos y dolorosos, bien y rápido. Estos cambios generalmente irán en sentido contrario de la cultura prevaleciente en la organización. Se requiere de visión, de mucho empuje y de un compromiso absoluto con el resultado.

Cuando no hay en la organización capacidad de gestión efectiva, la oportunidad está en la humildad. El nuevo líder complementará la fórmula de gobierno. El Viraje efectivo requiere de unidad de mando, y necesita el apoyo irrestricto de todos.

Coincidimos con las experiencias de Albert Dunlap, autor del libro “Mean Business, How I Save Bad Companies and make Good Companies Great”; y también con los rescates de empresas como Scott Paper y otras grandes corporaciones americanas y australianas.

Siempre surge la duda del estado de ánimo de la estructura humana cuando se llevan a cabo grandes programas de reestructura de compañías en problemas. ¿Cómo podemos mantener el optimismo de la gente que se queda, si a su alrededor lo que ven son sólo planes de austeridad y compañeros que son despedidos y se quedan sin trabajo?

Lograr que los sobrevivientes sean innovadores y entusiastas exige una elevada dosis de liderazgo. Ése es el arte del líder de Viraje: tomar a la gente que queda y convencerla de que son ganadores, y de que tendrán éxito. Tienen que creer que se han quedado para el logro, y no para el fracaso, aunque todo a su alrededor les diga lo contrario.

Se necesita tomar una postura agresiva y definir la ruta hacia el triunfo. El líder debe cuestionarlos inteligentemente sobre lo que ellos puedan hacer, y proactivamente para mejorar el negocio. ¿Cuál es la estrategia? ¿Cuáles son las nuevas reglas del juego? ¿Qué le toca hacer a cada uno para asegurar que la estrategia funcione?

No podemos esperar inspirarlos o motivarlos, después de los recortes, si no se desarrolla en ellos una visión optimista del futuro. Sin una estrategia viable que les haga sentido; sin un camino creíble hacia el éxito, todo el cambio se convierte en una fantasía, sin que se pueda concentrar energía para impulsarlo hacia adelante.

Es muy importante, en el momento de procurar transformar compañías en crisis, diseñar una estrategia realista y contundente que de verdad permita rescatar valor para los accionistas. Es determinante que la implementación de esa estrategia sea efectiva y rápida. El líder que la lleve a cabo será quien haga esto posible.

c_dumois@cedem.com.mx
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Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.


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