Ideas Frescas | Investigación y Mercadotecnia

Dueñez compartida

Posted on: diciembre 11, 2009

Carlos A. Dumois.
11-12-2009

Mientras menos comprenda el empresario la diferencia entre los roles de dueño y director, más se le dificultará compartir el poder.

Tengo un amigo, a quien admiro, con quien he aprendido mucho. Él ha sido un hombre de empresa exitoso; en su andar ha creado mucha riqueza. Es austero, sencillo y siempre orientado a la práctica.

Coincidimos en muchas cosas, compartimos valores, creencias y gustos. Hace poco, después de una discusión en el Consejo de Administración de su empresa, me dijo: “Tú y yo tenemos una visión muy diferente sobre cómo dirigir una empresa”. Concentré mi atención para que profundizara. Añadió: “Tú crees que una empresa se puede manejar desde un Consejo, yo no creo que eso funcione.”

Su afirmación me hizo pensar, y me ayudó a revisar mis ideas sobre el gobierno corporativo.

La verdad es que yo tampoco creo que una organización pueda manejarse bien desde un Consejo. Éste sirve como apoyo a quienes lideran la organización. El problema es definir cómo queremos que ocurra ese apoyo y qué debemos hacer para que se dé adecuadamente.

Tenemos claro que los dos roles deben gestionarse efectiva y enérgicamente.

Siempre conviene que sea uno el que mande en su propio ámbito. No se trata de que el Consejo maneje la empresa. Lo que está en discusión no es si debe haber unidad de mando en la cima; eso es evidente. La cuestión es definir cómo manda ese o esos líderes en ambos roles, y qué papel juega el Consejo ante ese mando.

Primero está la distinción entre los roles de dueño y director. En los Estados Unidos predomina la creencia de que es mejor que el Presidente del Consejo y el Director General o CEO sean la misma persona. Los europeos piensan que es mejor que haya un líder en cada rol.

Creo que no se puede generalizar. Se dan distintas circunstancias en cada organización. En general creo que el modelo de un Presidente de Consejo y un Director General, en diferentes personas, es un modelo de gobierno que facilita la distinción entre los dos roles que lideran la empresa: el rol de la Dueñez y el rol de la dirección.

Una misma persona ejerciendo los dos roles tiene que hacer un esfuerzo muy grande para desempeñarse bien en ambos.

Puede mandar uno solo o acompañado dependiendo del tamaño y la complejidad de la organización. En una organización pequeña, con un solo propietario, el esquema de dueño y director en la misma persona es más eficaz, si él posee las cualidades para manejar con efectividad ambos quehaceres.

Mandar solo no requiere del consenso, ni de tantas habilidades políticas, de conciliación, negociación y comunicación. En principio es más fácil mandar así, sin tener que tomar en cuenta a otros.

La capacidad de escuchar y saber hacerse aconsejar es parte del quehacer del líder, sobre todo si su mando se hace acompañar de otras personas que influyen en mayor o menor grado en la toma de decisiones.

El líder solitario puede ser un esquema de organización más sencillo y eficaz, pero siempre más riesgoso. La dependencia en él implica para la empresa la incertidumbre de lo que pueda suceder en su ausencia, e incluso del hecho de que la empresa solamente sea gobernada y manejada por un solo individuo.

Las empresas familiares de primera generación suelen desarrollar esquemas de gobierno basados en un líder solitario que, como capitán o como emperador, dependiendo de la dimensión del negocio, maneja autoritariamente todas las decisiones importantes.

Las empresas familiares de segunda generación también pueden manejarse así, con un líder solitario en la cima, si los demás hermanos están dispuestos a subordinarse y a dejar que él gobierno solo.

Los negocios familiares de tercera generación en adelante no pueden estructurarse en torno a un líder único. Los primos generalmente preferirán un esquema de gobierno colegiado en el que una o varias instancias de poder compartido acoten las facultades del Presidente o del CEO.

En la cima de la organización, si el liderazgo es compartido, puede haber un líder de la Dueñez (Presidente del Consejo) y un líder de la gestión del negocio (Director General o CEO).

Los negocios familiares que aprenden a compartir la Dueñez tienen mayores posibilidades de permanencia. La dependencia es menor, los riesgos son menores, la sucesión es más previsible. Los miembros de las siguientes generaciones aprenden a ser buenos socios desde más jóvenes, y con ello aprenden a compartir el poder, los roles, la información, las decisiones y el poder.

El Consejo de Administración debe adecuarse a las realidades de la empresa y a las querencias de los dueños. No podemos generalizar al definir su rol, sus objetivos y su dinámica de funcionamiento.

Compartir la Dueñez es compartir propósitos, esfuerzos y talentos. Implica también compartir la gestión de oportunidades y riesgos, el manejo de la información y la toma de decisiones. Para poder compartir el rol de dueño también hay que compartir valores, compromisos, méritos y logros. Más trascendente aun: compartir la Dueñez es compartir el poder.

Mando único no obliga a ser mando solitario. Puede haber unidad de mando sin autoritarismo, sin soledad. El mando único puede enriquecerse con el poder compartido. Hay que aprender a hacerlo para crecer.

Ni mi amigo ni yo creemos que una empresa pueda ser manejada desde un Consejo; pero yo sí creo que un buen Consejo de Administración nos ayuda a mandar mejor compartiendo el poder, a ejercer mejor el rol de dueño, a crear valor más eficazmente y a administrar más fluidamente los procesos sucesorios.

c_dumois@cedem.com.mx
Cedem

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois

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