Ideas Frescas | Investigación y Mercadotecnia

Enfoque y segmentación

Posted on: noviembre 25, 2009

¿Al cliente lo que pida? Sí, pero… ¡a condición de que lo pague!
Buen criterio a tener en cuenta al segmentar el mercado.

El problema del enfoque es como el del santo… Ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre. Si nos enfocamos demasiado a cada segmento de mercado, dispersamos excesivamente nuestros recursos; si buscamos optimizar demasiado los recursos, se dispersan demasiado los segmentos. Si lo primero, tendremos un desbarajuste, como si nuestra empresa se disolviera en muchas “empresitas”, tantas como segmentos, perdiendo la manera de optimizar recursos y la eficiencia. Si lo segundo, ofreceremos lo mismo a todos los clientes, como Ford les ofrecía modelos T, siempre negros, facilitándole la competencia a GM con solo fabricar modelos diversos. ¿Cuántos modelos o productos se deben hacer? ¿Cómo enfocarse?

Se trata de lograr la diversidad en la unidad: muchos segmentos de mercado atendidos por una misma organización. Ni muchas “empresitas”, ni una empresa repetitiva y monótona, que no le ofrece a cada cliente lo que cada uno quiere. El enfoque se logra cuando se es capaz de crear o construir distintos segmentos y darle a cada uno lo que necesita, como si fuera el único; pero haciéndolo desde una misma organización, con estructuras, tecnologías y sistemas parecidos.

El empresario suele atacar muchos segmentos de mercado, y todos de la misma manera, sin distinguir lo que se requiere en cada uno de ellos.

No podemos pensar que el esfuerzo competitivo concentrado en un segmento podrá extenderse a todos los otros; llegará un momento en que a alguno ya no le interese. Un segmento se puede atender de forma totalmente diferenciada si su fertilidad es muy grande; si de ahí tratamos de llegar a todos los demás, acabaremos por dañar incluso al segmento en donde ya se había tenido éxito.

La clave está en el conocimiento profundo del cliente. Por eso a la empresa en crecimiento le cuesta trabajo desarrollarse en un mercado con creciente presión competitiva, y más si se enfrenta con competidores que han creado una cultura como ésta.

Segmentar el mercado es el proceso de identificación de grupos de compradores con similar comportamiento comercial. Para ello se necesita tener un conocimiento profundo del cliente, para identificar quién es, qué beneficios busca, qué es lo que quiere, qué es lo que necesita; para comprender sus hábitos de compra y de consumo, y conocer los satisfactores que tiene él a su alcance.

Los segmentos de mercado no existen; se crean, se inventan. ¿Quién creó el segmento de mercado de las familias que van a un restaurante donde los niños tienen un lugar para divertirse? Fue MacDonald’s. Lo que se busca es determinar cuál es la fertilidad del mercado -su potencial relativo de negocio en cada segmento-, para poder enfocarse y atacar cada segmento como con un rayo láser; porque no segmentar es como tener un foco -sólo luz ambiental- y atacar todos los mercados por igual. Tanto por exceso como por defecto, la segmentación da lugar al desenfoque. Se tiene que saber hasta dónde segmentar, dependiendo de cómo es el mercado, de la naturaleza del producto, etcétera. Sucede como en un museo, donde cada proyector se enfoca a una sola pintura de manera especial. El proyector -cada proyector- ilumina toda una pintura, no sólo una de sus partes, ni ilumina dos pinturas a la vez. Cada pintura es una de muchas unidades ya dadas en un mismo museo. La diferencia es que los segmentos no están ya dados en el mercado, sino que debemos crearlos y delimitarlos.

¡Cuánto tiempo se le dedica a los proveedores, al producto, a la maquinaria, a los inventarios, y no se está cerca del mercado!

¿Cómo segmenta una cadena de autoservicio? ¿Cómo segmenta una tienda de departamentos? ¿Cómo segmenta Walmart? Crea una cultura de preocupación por el cliente en todo su personal. Y el que segmenta ni siquiera es el gerente de la tienda, que es demasiado grande para que él pueda segmentar. El que segmenta es el jefe de piso, y es él quien decide lo que tiene en su piso; no lo decide el gerente regional, ni Compras, ni el gerente de la tienda. Entonces, ¿cómo concentra todo lo demás? Pues con un sistema logístico integral, de compras, de informática, de capacitación para comprar barato y ponerlo a disposición del jefe de piso, para que él escoja 4 cosas de 10, porque son las que buscan los clientes de esa tienda. Si ese jefe o gerente de piso cambiara de tienda, tendría otro inventario en su nueva tienda, ya que ahí tendría otra clientela.

Entonces, se concentra el proceso y el escenario; lo cual quiere decir que se tienen miles de gerentes de piso manejando miles de departamentos, cada uno a su criterio. Y esto se soporta logísticamente para comprar más barato que nadie. La base de segmentación es a criterio, es creatividad, conocer el mercado, ver cómo se comporta e intentar fórmulas; es lo que maximiza la rentabilidad. Si un segmento es rentable, se le atiende de manera especial; si no es rentable no se le atiende, o se le atiende con las políticas y ofertas del segmento más cercano que haya, que se
parezca en sus necesidades al segmento vecino.

La segmentación es la base de la fertilización de los mercados. Una efectiva segmentación se convierte en el sustento de la diferenciación competitiva. Cuando a través de la segmentación construimos una nueva categoría con alta capacidad de consumo, nos fabricamos una situación temporal de monopolio, que nos hace únicos por un tiempo. Y cuando nos copien… ¡a segmentar otra vez!

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