Ideas Frescas | Investigación y Mercadotecnia

¿La estrategia o la estructura?

Posted on: octubre 16, 2009


Tomada de http://www.Noroeste.com.mx
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Dueñez*Empresaria
Carlos A. Dumois.
16-10-2009

Multiplicar valor sin tener claro cómo se genera puede terminar destruyéndolo.

Hemos escuchado muchas veces que los expertos recomiendan que la estructura siga a la estrategia. Con esto nos quieren decir que primero debemos tener claro cuál será nuestra forma de competir y ganar dinero, y luego deberemos definir cómo nos organizamos para lograrlo.

Nos enfrentamos hoy ante el caso de una compañía constructora en la Ciudad de México que ha acumulado logros extraordinarios. Se han dedicado fundamentalmente a la construcción de infraestructura y a grandes proyectos de urbanización. Estos dos mercados los han atendido basados en su reputación de calidad y confiabilidad técnica. Los socios de esta compañía son un grupo de ingenieros con enormes talentos y múltiples relaciones con el Gobierno, entidades financieras y grandes empresas. El sustento de su éxito se ha cimentado, desde el comienzo, en un gran dominio de la operación y técnica constructiva de los socios y en su involucración a fondo en cada obra.

La empresa creció durante años hasta convertirse en un participante importante en los segmentos de la industria que han atendido. Recientemente, uno de los socios propuso incursionar en el mercado de la vivienda media en la Ciudad. Compraron las tierras, hicieron el proyecto, obtuvieron los permisos, consiguieron los créditos y se lanzaron al mercado.

A la hora de estar metidos en este nuevo sector se dan cuenta de las grandes diferencias que representa para la organización en cuanto a prioridades, procesos y talentos requeridos. Es un negocio completamente diferente.

Por otro lado, la turbulencia financiera global ha pegado, como en todo, en las condiciones económicas de la industria, constriñendo los mercados, estrechando el margen de maniobra y complicando el financiamiento de los proyectos.

Los socios siempre han estado comprometidos con su compañía participando en ella en un modelo de organización peculiar, un tanto informal, todos haciendo de todo y con poca claridad para los demás colaboradores, y para ellos mismos, respecto a los roles y facultades de cada uno de ellos.

El crecimiento y la diversificación han hecho obsoleta la fórmula de gobierno basada solamente en el versátil esfuerzo de todos. La falta de claridad organizacional ha provocado ineficiencia operativa, un elevado nivel de desgaste de todos, lentitud en la capacidad de cambio y alto costo de oportunidad. Los cambios en el entorno han desfigurado también la estrategia competitiva de la empresa, haciendo necesario precisar las apuestas competitivas que más potencial de creación de valor les representan.

En nuestros primeros contactos con esta constructora nos dimos cuenta de las dos necesidades: rediseño de sus fórmulas de negocio para afinar su enfoque competitivo, y reestructuración de su fórmula de gobierno para clarificar y ordenar la participación de los socios y principales ejecutivos en el manejo de la operación de la empresa.

El nivel de ansiedad y desesperación de los socios pronto marcó la prioridad de sus necesidades: queremos trabajar primero en la fórmula de gobierno, eso es lo primero que tenemos que hacer. La estrategia de negocio la podremos revisar cuando nos hayamos ordenado en el esquema de organización y esté funcionando más o menos bien.

La organización de este negocio se encuentra hoy entrampada, con los socios volcados sobre la operación, con una confusa multiplicidad de mandos, sin tiempo asignado a reuniones sobre temas estratégicos, con un manejo paternalista y tolerante del personal. Los socios deciden entonces postergar la definición del proyecto competitivo y nos solicitan concentrarnos en su modelo de organización.

Es difícil convencer a un empresario cuando ha tomado una decisión. Sabemos que el esquema organizativo que definan se enfrentará a la indefinición de la fórmula de negocio, y que tendrán entonces que volver a revisarlo.

La estructura sigue a la estrategia. Primero elijo a qué negocios le apuesto; luego armo el acomodo de líderes, responsabilidades y roles a jugar para manejarlos. Si definimos una estructura organizacional idealizada, probablemente trabajaremos mejor que en el desorden; pero cuando nos enfoquemos eligiendo los formatos de negocio en los que decidamos convertirnos en líderes, tendremos que rediseñar nuevamente nuestro esquema de gobierno para adaptarnos a ese enfoque.

c_dumois@cedem.com.mx
http://www.cedem.com.mx

Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.

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